HBR: Daniel Goleman - O Que Faz um Líder? - Inteligência Emocional

Posto aqui um resumo do artigo What Makes a Leader, de Daniel Goleman, na HBR. O artigo foi publicado em 1998 e republicado em 2005 e faz parte da coletânea dos 10 artigos must-read da HBR. Goleman é autor do livro Inteligência Emocional de 1995.

Os líderes mais eficazes são parecidos em uma forma crucial: todos eles têm alto grau do que passou a ser conhecido como inteligência emocional. Não que QI e habilidades técnicas sejam irrelevantes. Elas importam mas principalmente como capacidade limiare, ou seja, eles são requisitos iniciais para posições executivas. Mas esta pesquisa e outros estudos mostram claramente que a inteligência emocional é o sine qua non da liderança. Sem isso, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente analítica e incisiva e um número infinito de boas ideias, mas ela ainda não será um grande líder.

Avaliando a Inteligência Emocional
No estudo, as capacidades foram agrupadas em três categorias: habilidades puramente técnicas, como contabilidade e planejamento de negócios, habilidades cognitivas como raciocínio lógico e analítico e competências que demonstram inteligência emocional, como habilidade para trabalhar com os outros e efetividade em liderar mudanças. Para criar alguns dos modelos de competência, psicólogos entrevistaram gerentes sênior e estabeleceram critérios objetivos, como lucratividade da divisão, para diferenciar pessoas de desempenho alto das de desempenho médio. A lista de ingredientes para líderes eficazes ia de 7 a 15 itens, o que incluía iniciativa e visão estratégica. Analisando os dados, foram descobertos resultados dramáticos. Intelecto foi um dirigente (driver) de desempenho de destaque. Habilitades cognitivas como pensamento sistêmico e visão de longo prazo foram particularmente importantes. Mas quando calculadas as razões de habilidades técnicas, QI e inteligência emocional, esta última foi provada ser duas vezes mais importante quando as outras para posições em todos os níveis. Ainda, quanto maior o cargo das pessoas de alto desempenho, mais as capacidades de inteligência emocional se mostravam como a razão para sua efetividade. Quando comparados com perfis de gerentes sênior de desempenho médio, aproximadamente 90% das diferenças de perfil eram atribuíveis a fatores de inteligência emocional ao invés de habilidades cognitivas. McClelland descobriu em um estudo de 1996 que quando gerentes sênior tinham uma massa crítica de capacidades de inteligência emocional, suas divisões superavam metas de ganhos anuais em 20%.

Auto-consciência (Self-Awareness)
Significa ter uma compreensão profunda de suas emoções, pontos fortes, pontos fracos, necessidades e acionadores (drives). Pessoas com forte auto-consciência não são excessivamente críticas nem irrealisticamente esperançosas. Ao invés disto, são honestas, consigo e com os outros. Pessoas com alto grau de auto-consciência reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e ao seu desempenho. Uma pessoa que sabe que prazos apertados lhe traz o pior planeja seu tempo cuidadosamente para ter seu trabalho sempre adiantado. Auto-consciência extende-se para a compreensão de seus valores e objetivos. Uma pessoa auto-consciente sabe para onde ele aponta e por que, podendo recusar, por exemplo, ofertas de trabalho que não condizem com seus valores. Como alguém reconhece auto-consciência? Primeiro e antes de tudo (foremost), ela se mostra como franca (candor, candura) e com uma habilidade de avaliar (assess) a si mesmo de forma realista. Pessoas com auta auto-consciência são capazes de falar com precisão e abertura - embora não necessariamente de forma efusiva ou confissional - sobre suas emoções e o impacto delas no seu trabalho. Auto-conhecimento frequentemente se mostra no processo de contratação. Peça a um candidato para descrever uma vez em que ele se deixou levar por seus sentimentos e fez algo que se arrependeu. Candidatos auto-conscientes serão francos em admitir o fracasso - e frequentemente contarão suas histórias com um sorriso. Um dos traços de auto-consciência é o senso de humor auto-depreciativo. Pessoas auto-consciente sabem - e são confortáveis falando sobre - suas limitações e pontos fortes e frequentemente demonstram uma sede por críticas construtivas. Em contraste, pessoas com baixa auto-consciência interpretam a mensagem de que elas precisam melhorar como uma ameaça ou sinal de fracasso. Pessoas auto-conscientes também podem ser reconhecidas pela auto-confiança e por saberem, também, quando pedir ajuda e não pedem por um desafio que sabem que não poderão cumprir. Apesar desse valor, muitos executivos não dão o devido valor à auto-consciência e muitos mal interpretam franqueza como fraqueza e pessoas francas são tidas como não duras o bastante para liderar outros.

Auto-controle (Self-Regulation)
Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. Nós não podemos acabar com eleas mas podemos fazer muito para administrá-las. Auto-controle, que é como uma contínua (ongoing) conversa interna, é o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. Pessoas empenhadas em tal conversa tambêm sentem mau humor e impulsos emocionais como todo mundo, mas encontram formas de controlá-los e mesmo de canalizá-los de formas úteis. Um executivo que assistiu a sua equipe apresentar uma análise ruim pode se sentir tentato a bater na mesa, chutar uma cadeira ou manter um silêncio severo (grim) e um olhar penetrante. Mas se ele é autocontrolado, ele escolherá uma abordagem diferente. Escolherá suas palavras com cuidade, reconhecendo (acknowledge) o desempenho ruim sem uma justificativa apressada (hasty). Então ele daria um passo atrás para considerar as razões do fracasso - são pessoais, uma falta de esforço? Há fatores mitigantes? Qual foi seu papel no desastre (debacle)? Depois disso, ele irá reunir a equipe, explicar (lay out) as consequências do incidente e então apresentar a análise do problema e uma solução bem considerada. Por que o auto-controle é tão importante para os líderes? Antes de tudo, pessoas que controlam seus sentimentos e impulsos estão aptas a criar um ambiente de confiança e justiça (fairness, equidade), nos quais política e confrontamento são nitidamente (sharply) reduzidos e onde talentos se reúnem e permanecem. E auto-controle se espalha - ninguém quer ser conhecido como cabeça quente quando o chefe é conhecido pela sua abordagem calma. Menos mau humor no topo significa menos mau humor por toda a organização. Segundo, auto-controle é importante por razões competitivas. Com o número de incertezas e mudanças, pessoas que aprenderam a lidar com suas emoções estão aptas a lidar melhor com as mudanças. Quando um novo programa é anunciado, eles não entram em pânico; em vez disso, são capazes de suspender o julgamento, buscar informações e ouvir os executivos enquanto explicam o novo programa. Às vezes eles mesmos lideram a mudança, dando o exemplo. Ainda, o auto-controle aumenta a integridade, que é não só uma virtude humana mas um ponto forte organizacional, já que muitas das coisas ruim que acontecem em empresas são em função de um comportamento impulsivo, contas caras, abuso de poder.

Os sinais de auto-controle emocional são fáceis de se ver: uma propensão a reflexão e poderação (thoughtfulness), conforto com ambiguidade e mudanças e integridade - uma habilidade de dizer não a ímpetos (urges) impulsivos. Como auto-consciência, auto-controle frequentemente não tem seu crédito (due).

Pessoas que conseguem controlar suas emoções são às vezes vistas como frias, suas respostas consideradas são vistas como falta de paixão. Pessoas com temperamento impetuoso (fiery, inflamado) são frequentemente vistos como líderes "clássicos" - suas explosões (outburst) são consideradas marcas (hallmarks) de carisma e poder. Mas quando tais pessoas chegam ao topo, sua impulsividade frequentemente trabalha contra eles.

Motivação
Se há um traço que praticamente (virtually) todos os líderes têm é a motivação. Eles são dirigidos para atingir (achieve) além das expectativas. A palavra chave é "atingir" (achieve). Muitas pessoas são motivadas por fatores externos, como grandes salários ou status. Em contraste, as pessoas com potencial de líder são motivados por um desejo profundamente enraigado (embedded) de atingir pelo bem da realização.

Como você pode indicar pessoas motivadas pela realização mais do que por recompesas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho em si - essas pessoas buscam desafios criativos, amam aprender e se orgulham de um trabalho bem feito. Eles também mostram uma energia incansável (unflagging) para fazer as coisas melhor. Pessoas com tal energia frequentemente parecem irrequietas (restless) com o status quo. São persistentes com suas questões sobre por que as coisas são feitas de um jeito ao invés de outro; elas são ansiosas (eager) por explorar novas abordagens para seu trabalho. Outros dois traços: elas estão incessantemente (forever) aumentando a barra de desempenho, não aceitando objetivos fáceis de serem atingidos, e gostam de manter a pontuação, seguindo (tracking) indicadores ou medidas de progresso, mesmo os difíceis de serem obtidos, mantendo-se otimistas mesmo quando a pontuação não está boa. Uma última evidência: comprometimento com a organização - quando as pessoas amam seu emprego pelo trabalho em si elas se sentem comprometidas com as organizações que tornam o trabalho possível.

Empatia
De todas as dimensões da inteligência emocional, empatia é a mais facilmente reconhecida embora pouco recompensada nos negócios. Mas isto não significa um tipo de mote (mushiness) "Eu estou OK, você está OK". Para um líder, não significa adotar as emoções de outras pessoas como suas próprias e tentar agradar a todos, isto seria um pesadelo e tornaria ação impossível. Antes (rather), empatia significa ponderadamente considerar os sentimentos dos empregados - junto a outros fatores - no processo de fazer decisões inteligente.

Um exemplo: quando duas gigantes de corretagem (brokerage) se fundiram criaram-se cargos redundantes em todas as suas divisões. O gerente de uma divisão reuniu sua equipe e deu um discurso tenebroso (gloomy) que enfatizou o número de pessoas que seriam brevemente demitidas. O gerente de outra divisão deu a sua equipe um diferente tipo de discurso. Ele adiantou-se (upfront) sobre sua própria preocupação e confusão e prometeu manter as pessoas informadas e tratar a todos de forma justa (fairly). A diferença entre esses dois gerentes foi a empatia. O primeiro ficou preocupado demais com seu próprio destino para considerar os sentimentos de seus colegas. O segundo soube intuitivamente o que sua equipe estava sentindo, e reconheceu os medos deles com suas palavras. O primeiro gerente viu sua divisão naufragar enquanto muitas pessoas, especialmente as mais talentosas, partiram. O segundo continuou um líder forte, seus melhores colegas permaneceram e sua divisão continou produtiva como nunca.

A empatia é particularmente importante atualmente por pelo menos três razões: o aumento do uso de times, a velocidade da globalização e a crescente necessidade de reter talentos. Times são caldeirões de emoções efervescentes (bubbling). Um líder deve ser capaz de perceber e compreender os pontos de vista de todos ao redor. A empatia permite compreender a composição (makeup) emocional de sua equipe. Considerando a globalização, diálogos entre diferentes culturas podem levar facilamente a mal-entendidos. A empatia é um antídoto. Pessoas que a têm estão sintonizadas (attuned) com sutilezas na linguagem corporal, podem ouvir a mensagem sob as palavras faladas. Além disso, têm uma compreensão profunda ambas da existência e da importância de diferenças étnicas e culturais. Por exemplo, um consultor americano havia montado (pitched) um projeto para um cliente japonês. Acostumados com perguntas após a apresentação de uma proposta, os americanos foram surpreendidos por um longo silêncio. Outros membros consideraram o silêncio uma reprova e estão prontos para sair. Mas o consultor gesticulou para que permanecessem. Embora não particularmente familiar com a cultura japonesa, ele leu a face a a postura do cliente e sentiu não rejeição mas interesse - até profunda consideração. Ele estava certo: quando o cliente finalmente falou, foi para dar o trabalho à firma. Finalmente, empatia tem um papel chave na retenção de talentos.

Habilidade Social
Habilidade social não é tão simples quanto aparenta. Não é só uma questão que afabilidade (friendliness, cortesia). Mais do que isso, é cortesia com propósito: mover pessoas na direção que você deseja, seja o acordo em uma nova estratégia de mercado ou a animação (enthusiasm) sobre um novo produto. Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo ciclo de conhecidos (acquaintances) e têm uma destreza (knack) em encontrar pontos em comum com pessoas de todos os tipos - uma perícia em construir harmonia (rapport). Não significa socializar continuamente, significa trabalhar de acordo com o pressuposto de que nada importante é feito sozinho. Tais pessoas tem uma rede pronto quando chega a ação. Hablidade social é a culminância (culmination) das outras dimensões da inteligência emocional, e por isso nem sempre reconhecida. Pessoas socialmente hábeis são peritos (adepts) em administrar equipes - sua empatia em ação. São persuasores expert - uma manifestação de auto-consciência, auto-controle e empatia combinadas. Dadas tais habilidadse, bons persuasores sabem quando fazer um apelo emocional e quando apelar para a razão será melhor. E a motivação, quando visível, torna estas pessoas excelentes colaboradoras; sua paixão pelo trabalho se espalha pelos outros e eles são dirigidos para encontrar soluções.

Pessoas socialmente hábeis também podem, às vezes, parecer não trabalhar no trabalho. Elas parecem trocar ideias (schmoozing) futilmente - conversando nos corredores ou fazendo piadas com pessoas que sequer estão conectadas com seus empregos "reais". Elas não acham que faz sentido arbitrariamente limitar o escopo de seus relacionamentos e controem laços amplamente pois sabem que eles podem precisar algum dia de pessoas que acabaram de conhecer hoje. A pessoas sabem intuitivamente que líderes precisam administrar relacionamentos de forma efetiva; nenhum líder é uma ilha. Acima de tudo, a tarefa de um líder é fazer o trabalho por meio de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível.

A Inteligência Emocional Pode ser Aprendida?
A inteligência emocional aumenta com a idade, a maturidade. Mesmo pessoas maduras às vezes precisam de treinamento. Infelizmente, a maioria dos programas de treinamento para construir habilidades de liderança - incluindo inteligência emocional - são um desperdício de tempo e dinheiro. O problema é simples: eles focam na parte errada do cérebro. A intelgiência emocional nasce em sua maior parte nos neurotransmissore do sistema límbico do cérebro, que controla sentimentos, impulsos e movimentos (drives). Pesquisas indicam que o sistema límbico aprende melhor por motivação, prática extensiva e feedback. No entanto, a maioria dos programas de treinamento ataca o neocórtex, que controla a parte analítica e habilidade técnicas. Isto pode até ter impactos negativos no desempenho. Para aumentar a inteligência emocional, as organizações devem focar seu treinamento para incluir o sistema límbico. Devem auxiliar as pessoas a quebrarem hábitos comportamentais antigos e estabelecerem novos. Isto não só requer muito mais tempo que os programas de treinamento convencionais como também requer uma abordagem individualizada. Para melhorar a habilidade de ouvir, por exemplo, esta pessoa deve ser motivada a mudar e então precisa de práticas e feedbacks de outras pessoas. Um colega ou coach deve avisá-lo quando ele foi observado falhando em ouvir e então repetir a situação e dar uma resposta melhor. E então a pessoa poderia ser direcionada a observar pessoas que sabem ouvir e imitá-las. Com persistência e prática, tal processo pode levar a resultados duradouros.

Um executivo que gostaria de aumentar sua empatia e se tornar mais receptivo a ideias dos outros viajou para um país cuja língua não conhecia por uma semana. Lá ele monitorava suas reações ao não familiar e sua abertura a pessoas diferentes dele. Quando retornou, pediu a seu coach para acompanhá-lo durante partes do dia e criticar a forma como tratou as pessoas com novas ou diferentes perspectivas. Ao mesmo tempo, praticava conscientemente ouvindo ideias diferentes no trabalho. Finalmente, o executivo se filmou em reuniões e pedia aos que trabalhavam com ele para criticar sua habilidade de reconhecer e compreender os sentimentos dos outros. Levou vários meses mas sua inteligência emocional aumentou drasticamente. É importante enfatizar que a construção da inteligência emocional não acontecerá sem desejo sincero e esforço combinado (concerted). Um breve simenário ou um manual de como fazer não ajudarão. É muito mais difícil aprender a empatizar - internalizar a empatia como uma resposta natural às pessoas - do que se tornar perito em análise de regressão. Mas isso pode ser feito. "Nada grandioso foi já realizado sem entusiasmo", disse Ralph Waldo Emerson.

Resumindo
Auto-consciência:
- Ter uma compreensão profunda de suas emoções, pontos fortes, pontos fracos, necessidades e acionadores;
- Pessoas auto-conscientes são honestas, consigo e com os outros, reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e ao seu desempenho, compreendem seus valores e objetivos, se mostram francas e com uma habilidade de avaliar a si mesmas de forma realista, são francas em admitir fracasso, possuem senso de humor auto-depreciativo e auto-confiança;

Auto-controle:
- Pessoas auto-controladas tambêm sentem mau humor e impulsos emocionais mas os controlam e canalizam para coisas úteis, são aptas a criar um ambiente de confiança e justiça, têm uma propensão a reflexão e poderação, conforto com ambiguidade e mudanças e integridade e
uma habilidade de dizer não a ímpetos impulsivos;
- Pessoas que aprenderam a lidar com suas emoções estão aptas a lidar melhor com as mudanças
aumenta a integridade;
- Auto-controle se espalha;

Motivação:
- A palavra chave é "atingir"
- Motivadas por um desejo profundamente enraigado de atingir pelo bem da realização;
- Possuem paixão pelo trabalho em si, energia incansável para fazer as coisas melhor, estão incessantemente aumentando a barra de desempenho, gostam de manter a pontuação e são comprometidas com a organização;

Empatia:
- Significa ponderadamente considerar os sentimentos dos outros no processo de fazer decisões inteligentes;
- Permite compreender a composição emocional de sua equipe
- Pessoas que a têm estão sintonizadas com sutilezas na linguagem corporal, podem ouvir a mensagem sob as palavras faladas;
- A empatia tem um papel chave na retenção de talentos

Habilidade Social:
- É cortesia com propósito: mover pessoas na direção que você deseja;
- Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo ciclo de conhecidos e têm uma destreza em encontrar pontos em comum com pessoas de todos os tipos, uma perícia em construir harmonia, são peritos em administrar equipes e persuasores expert;

Aprendizado da Inteligência Emocional:
- A inteligência emocional é governada pelo sistema límbico do cérebro, que controla emoções, e não pelo neocórtex, associado à parte analítica;
- O sistema límbico aprende melhor por motivação, prática extensiva e feedback;
- Treinamentos devem auxiliar as pessoas a quebrarem hábitos comportamentais antigos e estabelecerem novos;
- A construção da inteligência emocional não acontecerá sem desejo sincero e esforço combinado.