HBR: Peter Drucker - Administrar a Si (Managing Oneself)

Encontrei nos produtos da Harvard Business Review uma coleção dos 10 artigos must-read (devem ler). Posto aqui um resumo das ideias do artigo Managing Oneself, do Peter Drucker, publicado em 1999 e republicado em 2005, presente na coletânea. À medida do possível vou colocando o resumo de outros artigos. Drucker fala do autoconhecimento na era do trabalhador do conhecimento, de saber pontos fortes, pontos fracos, jeito de trabalhar e de aprender seus de dos outros e de assumir a responsabilidade pelos relacionamentos.

O sucesso na economia do conhecimento vem àqueles que conhecem a si - seus pontos fortes, seus valores e como eles se desempenham melhor
Vivemos em uma era de oportunidades sem precedentes, na qual pode-se chegar ao topo não importa de onde tenha começado. Cabe a você saber quando mudar de rumo e se manter empenhado e produtivo durante uma carreira que pode se estender por 50 anos. Você precisa ter um profundo conhecimento de si mesmo - não só quais são seus pontos fortes e pontos fracos mas também como você aprende, como você trabalha com os outros, quais são seus valores e onde você pode fazer a maior contribuição. A maioria de nós terá que aprender a se administrar. Teremos que aprender a nos desenvolver, a nos colocar onde fazemos a maior contribuição. E teremos que permanecer mentalmente alertas e empenhados durante uma vida de trabalho de 50 anos, o que significa saber como e quando mudar o trabalho que fazemos.

Pontos Fortes
Uma pessoa pode desempenhar (perform) somente em seus pontos fortes. No entanto, poucas pessoas conhecem seus pontos fortes e muitas das que conhecem estão mais enganadas do que certas. A maioria conhecem somente seus pontos fracos. A única forma de descobrir seus pontos fortes é por meio de análises de feedback. Quando você fizer uma decisão ou tomar uma ação chave, escreva o que você espera que aconteça. 9 ou 12 meses depois, compare os resultados reais com as suas expectativas. Praticado consistentemente, este método simples lhe mostrará, talvez em dois ou três anos, onde estão suas forças - e isto é a coisa mais importante a conhecer. O método, usado por John Calvin e Ignatius de Loyola - que fundaram a igreja Calvinista e a ordem Jesuíta - lhe mostrará o que você está fazendo ou falhando em fazer que o priva (deprives) da totalidade dos benefícios de seus pontos fortes. Mostrará a você onde você não é particularmente competente. E, finalmente, lhe mostrará onde você não tem pontos fortes e não pode desempenhar.

Diversas implicações para ação seguem da análise de feedback. Primeiro, concentre-se nos seus pontos fortes, coloque-se onde seus pontos fortes possam produzir resultados. Segundo, trabalhe em melhorar seus pontos fortes. A análise vai mostrar onde você precisa melhorar habilidades ou adquirir habilidade novas, além de lacunas em seu conhecimento e as que podem ser usualmente preenchidas. Terceiro, descubra onde sua arrogância intelectual está causando ignorância incapacitante (disabling) e supere-a. Engenheiros de primeira categoria, por exemplo, tendem a se orgulhar de não saberem nada sobre pessoas. Mas se orgulhar de tal ignorância é uma autoderrota (self-defeating).

Hábitos Ruins
É igualmente importante remediar seus hábitos ruins - as coisas que você faz ou falha em fazer que inibem sua efetividade e desempenho. Estes hábitos vão ser revelados rapidamente no feedback. Um planejador deve aprender que o trabalho não acaba quando o plano está completo. Ao mesmo tempo, o feedback vai revelar quando o problema é uma falta de maneiras. Maneiras são o óleo lubrificante de uma organização. Quando dois corpos em movimento entram em contato eles produzem fricção, o que é verdade também para os seres humanos. Maneiras - coisas simples como dizer "por favor" e "obrigado" e saber o nome de uma pessoa ou perguntar sobre sua família - permitem que duas pessoas trabalhem juntas se gostem ou não. Pessoas brilhantes, frequentemente jovens, não entendem isso. Se a análise mostra que o trabalho brilhante de alguém sempre falha assim que a cooperação dos outros é necessária, isto provavelmente indica uma falta de cortesia - isto é, uma falta de maneiras.

Comparando expectativas com resultados também indica o que não fazer. Todos temos um vasto de número de áreas nas quais não temos talento ou habilidade e poucas chances de se tornar mesmo medíocre. Deve-se gastar o mínimo esforço possível em melhorar áreas de baixa competência. Gasta-se muito mais energia e trabalho para melhorar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar do alto desempenho para a excelência. E a maioria das pessoas - especialmente professores e a maior parte das organizções - se concentram em tornar atividades incompetentes em medíocres. Energia, recursos e tempo devem ir para tornar uma pessoa competente em uma estrela.

Como Me Desempenho?
Pouquíssimas pessoas sabem como fazem as coisas. Pessoas demais trabalham de jeitos que não são o seu jeito. Como os pontos fortes, a maneira como algúem desempenha é única, uma questão de personalidade. Alguns traços comuns de personalidade usualmente determinam como uma pessoa desempenha.

Sou um leitor ou um ouvinte? Poucas pessoas sabem que há leitores e ouvintes e que as pessoas raramente são ambos. Dwight Eisenhower era famoso por seu estilo, mostrando comando total em qualquer pergunta sobre a qual era indagado, com frases polidas e elegantes. No entanto, em debates, ele foi muito criticado por sequer entender as perguntas feitas. Ele não sabia que era um leitor e achou que, sucedendo os dois presidentes anteriores ouvintes, deveria agir da mesma forma. Lyndon Johnson destruiu sua presidência por não saber que era ouvinte. Kennedy, que era um leitor, mantinha uma equipe de assistentes que lhe escreviam antes de discutir os memorandos pessoalmente. Lyndon Johson manteve essa equipe mas, aparentemente, nunca entendeu uma palavra que eles escreveram. Como senador, Johson foi esplêndido (superb), pois parlamentares devem ser, acima de tudo, ouvintes. Poucos ouvintes podem se transformar em leitores competentes - e vice-versa.

Como eu aprendo? Muitos escritores de primeira classe - Winston Churchill é um exemplo - iam mal na escola. A explicação é que escritores não aprendem, como regra, ouvindo e lendo. Eles aprendem escrevendo. Como escolas não permitem que eles aprendam dessa maneira, eles têm notas ruins. Algumas pessoas aprendem fazendo anotações copiosas. Beethoven, por exemplo, deixava um enorme número de esboços embora tenha dito que nunca as olhou ao compor. Dizia "Se não o escrevo imediatamente, logo esqueço. Se o coloco em um rascunho, nunca mais o esqueço e nunca tenho que vê-lo novamente." Algumas pessoas aprendem fazendo, outras aprendem ouvindo a si mesmo falando. Um CEO convidava toda sua equipe sênior uma vez por semana e falava a eles durante duas ou três horas, sobre questões de políticas e diferentes posições para cada uma. Ele raramente pedia aos colaboradores por comentários ou sugestões; ele simplesmente precisava de uma audiência para o ouvir falar. Era assim que ele aprendia. Este não é um método tão incomum, diversos advogados e muitos médicos aprendem da mesma forma. De todas as peças importantes do auto-conhecimento, compreender como você aprende é o mais fácil, a maioria sabe. No entanto, poucas agem dessa forma.

Outras perguntas tão importantes são trabalho bem com outras pessoas ou sou um solitário (loner)? E se trabalho bem com pessoas, em que relacionamento? Algumas pessoas trabalham melhor como subordinados - com o General George Patton. Algumas trabalham melhor como membros de um time. Outros trabalham no seu melhor sozinhos. Alguns são excepcionalmente talentosos como coaches ou mentores; outros incompetentes como mentores.

Outra pergunta crucial é: Produzo resultados como uma tomador de decisões ou como um conselheiro? Muitas pessoas desempenham melhor como conselheiros mas não conseguem assumir a carga e pressão de tomar uma decisão. Outras muitas boas pessoas precisam de um conselheiro para forçá-las a pensar; então podem tomar decisões e atuar sobre elas com velocidade, auto-confiança e coragem. Esta é a razão, a propósito (by the way), de porque o número 2 frequentemente fracassa quando promovido à posição número 1; o ponto (spot) máximo requer um tomador de decisões. Tomadores de decisão fortes frequentemente colocam alguém de confiança em pontos número 2 como conselheiro.

Outras perguntas importante incluem: desempenho bem sob stress ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível? Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena? Poucas pessoas trabalham bem em todo tipo de ambiente. A conclusão: não tente mudar a si mesmos - é improvável (unlikely) que você consiga. Mas trabalhe duro para melhorar a forma como você desempenha. E não pegue trabalho que você não possa fazer ou só poderá fazer de forma deficiente (poorly).

Quais São Meus Valores?
Esta não é uma questão de ética. A ética é igual para todos e pode ser avaliada pelo simples teste do espelho: que tipo de pessoa eu vejo no espelho pela manhã? A ética é somente uma parte do sistema de valores - especialmente no de uma organização. Trabalhar em uma organização cujos valores são inaceitáveis ou incompatíveis com o da pessoa a condena à frustração e ao baixo desempenho. Os resultados do investimento de uma farmacêutica em inovações frequentes e pequenas ou em grandes, espaçadas e arriscadas podem ser os mesmos. Mas na base há um conflito entre o sistema de valor que vê a contribuição da companhia em termos de auxiliar os médicos a fazerem melhor o que já fazem ou um sistema de valores que é orientado em fazer descobertas científicas. Se um negócio deve ser focado em resultados de curto ou longo prazo é da mesma forma uma questão de valores. Embora uma empresa de sucesso possa e deva obter ambos, em qualquer conflito entre resultados de curto prazo e longo prazo, cada empresa determinará sua própria prioridade. Isto não é primariamente uma discordância sobre economia. É fundamentalmente um conflito de valores considerando a função de um negócio e a responsabilidade de administração. Os valores das pessoas e da empresa não precisam ser iguais, mas apenas compatíveis e próximos o suficiente para coexistirem.

Há às vezes um conflito entre os valores de uma pessoa e seus pontos fortes. Neste caso, o trabalho não parecerá válido para a dedicação de uma vida. O que uma pessoa faz bem - mesmo muito bem e com sucesso - pode não se enquadrar no seu sistema de valores. Nesse caso, por experiência própria, seguir os valores é a coisa certa a se fazer. Valores são e devem ser o último teste.

A onde pertenço? (Where do I Belong?)
A maioria das pessoas, especialmente as altamente talentosas, não sabem realmente a que pertencem até depois dos seus vinte e poucos anos. Nesta época, no entanto, eles deveriam saber quais seus pontos fortes, como desempenha e quais são valores e então decidir a onde pertencem. Ou serem capazes de decidir a onde não pertencem. Sabendo a resposta para essas perguntas, uma pessoa pode recusar trabalhos não condizentes consigo bem como aceitar oportunidades ou atribuições e poder dizer "Sim, eu vou fazer isso. Mas este é o jeito como eu deveria fazê-lo, este é o modo como deve ser estruturado, este é o modo como os relacionamentos deveriam ser, este são os tipos de resultados que você deve esperar de mim, e este é o prazo, porque isso é quem eu sou." Carreiras de sucesso não são planejadas. Elas se desenvolvem quando as pessoas estão preparadas para oportunidades porque sabem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores. Saber a onde pertence pode transformar uma pessoa comum - competente e que trabalha duro mas por outro lado medíocre - em um profissional proeminente (outstanding).

Qual deveria ser minha contribuição?
Ao longo da história, a maior parte das pessoas nunca fez essa pergunta. O trabalho e a carreira ou era ditado por outras pessoas, mestres, chefes ou o departamento pessoal. Ou as pessoas faziam o que queriam, por volta da década de 60, o que não levava a contribuição, satisfação e sucesso. Profissionais do conhecimento devem fazer a pergunta: qual deveria ser minha contribuição? Para respondê-la, devem visar (address) 3 elementos: O que a situação requer? Dados meus pontos fortes, meu modo de trabalho e meus valores, como posso fazer a maior contribuição ao que precisa ser feito? E, finalmente, que resultados devem ser atingidos para fazer a diferença? É raramente possível - ou mesmo proveitoso - olhar muito longe. Um plano pode usualmente cobrir não mais que 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico. Então, a pergunta na maioria dos casos deveria ser: onde e como posso atingir resultados que vão fazer uma diferença dentro de um ano e meio? A resposta deve balancear várias coisas. Primeiro, os resultados devem ser difíceis de atingir. Mas também, eles devem ser atingíveis. Mirar em resultados que não podem ser atingidos - ou que podem mas somente sob as circunstâncias mais improváveis - não é ser ambicioso; é ser tolo. Segundo, os resultados devem ter significado e, se possível, ser mensuráveis. Disto vem um curso de ação: o que fazer, onde e como começar e que objetivos e prazos definir.

Responsabilidade pelos Relacionamentos
A maioria das pessoas trabalham e são efetivas quando junto a outras pessoas. Administrar a si requer assumir a responsabilidade pelos relacionamentos, e isso tem duas partes. A primeira é aceitar o fato de que outras pessoas são tão indivíduos quanto você e têm seus pontos fortes, seus jeitos de fazer as coisas, seus valores. Para ser efetivo, portanto, você tem que saber os pontos fortes, os modos de desempenho e os valores de seus colegas. Parece óbvio mas poucas pessoas prestam atenção, como as que escreviam relatórios para chefes leitores e continuam escrevendo para o chefe ouvinte que o substituiu. Chefes não são nem um cargo um uma função. São indivíduos e são encarregados de trabalhar na forma que eles fazem melhor. É responsabilidade das pessoas que trabalham com ele observá-lo e se adaptar ao que torna seus chefes mais efetivo. Este é o segredo de "administrar" o chefe. O primeiro segredo para efetividade é compreender as pessoas com quem você trabalha e das quais depende para que você possa fazer uso dos seus pontos fortes, seus modos de trabalhar e seus valores.

A segunda parate da responsabilidade pelos relacionamentos é assumir a responsabilidade pela comunicação. A maioria dos conflitos de personalidade surgem do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em que contribuição as outras pessoas estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão pela qual não sabem é que eles não perguntaram e, portanto, não lhes contaram. Essa falha em perguntar reflete a estupidez humana menos do que a história humana. Na era medieval, as pessoas no campo e na vila trabalhavam sozinhas, embora todos fizessem a mesma coisa, e, portanto, ninguém precisava contar a ninguém o que estava fazendo. Hoje, a grande maioria das pessoas trabalham com outras pessoas que têm diferentes atividades e responsabilidades. O vice presidente de marketing pode saber tudo sobre vendas e não saber nada sobre as coisas que nunca fez - preço, propaganda, embalagens. Então as pessoas que fazem estas coisas deve garantir que ele entenda o que eles estão tentando fazer, por que estão tentando fazê-lo, como vão fazer e que resultados esperar. Mesmo pessoas que entendem a importância de assumir a responsabilidade pelos relacionamentos não se comunicam o suficiente com seus colaboradores. Têm medo de ser presunçosos (presumptuous, atrevido) ou inquisitivos ou estúpidos. Quando alguém vai até seu colaborador e diz "isto é o que eu faço bem, assim é como trabalho, estes são meus valores, esta é a contribuição na qual pretendo me concentrar e estes são os resultados que devem-se esperar de mim" a resposta é sempre "isto é de muita ajuda. Por que não me disse antes?" Por experiência, a reação é a mesma - sem exceção - se se alguém pergunta "o que preciso saber de seus pontos fortes, como você trabalha, seus valores e sua contribuição proposta?" De fato, trabalhadores do conhecimento devem perguntar isso a todos com quem trabalha. E, novamente, a reação é sempre "obrigado por me perguntar. Mas por que você não perguntou antes?". Organizações não são mais contruídas na força mas na confiança. A existência de confiança entre as pessoas não necessariamente significa que elas gostam uma da outra mas que entendem uma a outra. Assumir responsabilidade pelos relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta, é um dever (duty). Uma pessoa tem esta responsabilidade para com todos os colaboradores: aqueles de cujo trabalho dependem e aqueles que dependem do seu próprio trabalho.

A Segunda Metade da Sua Vida
Antigamente não havia preocupação com a segunda metade da vida. Você simplesmente continuava a fazer a mesma coisa ou, se sobrevivesse 40 anos de trabalho duro na ferrovia, seria feliz não fazendo nada o resto da vida. No entanto, hoje, a maior parte do trabalho é de conhecimento, e trabalhadores do conhecimento não se esgotaram após 40 anos de trabalho, estão meramente entediados. Nesse período, a maioria atingiu o pico de suas carrerias e são muito bons no que fazem, mas não aprendem ou contribuem ou obtendo desafio e satisfação do trabalho. É por isso que administrar a si leva alguém a começar uma segunda carreira. Há três formas para fazê-lo. A primeira é começar uma carreira, frequentemente apenas ir de um tipo de organização para outra, de uma empresa para um hospital, por exemplo, para o governo ou para se tornar um advogado em uma cidade pequena. A segunda forma de se preparar para a segunda metade se sua vida é desenvolver uma carreira paralela, permanecendo no trabalho e também criando um trabalho paralelo, usualmente em uma organização sem fins lucrativos, fazendo um trabalho que leva outras 10 horas por semana, como igrejas, escolas ou conselho de escoteiros. Finalmente, há os empreendedores sociais. São usualmente pessoas bem sucedidas que amam seu trabalho mas não se sentem mais desafiadas. Em muitos casos continuam fazendo o que faziam mas gastando cada vez menos tempo nisso e começam outra atividade, usualmente sem fins lucrativos. Há um pré-requisito para administrar a segunda parte de sua vida: você deve começar muito antes de entrar nela. Se alguém nunca se tornou voluntário antes dos 40, não vai tornar depois dos 60. Há outra razão para iniciar uma segundo grande interesse, um contratempo (setback, revés). Pode ser o adeus de uma promoção, o fim de um casamento. Nesses períodos, um segundo grande interesse, não apenas um hobby, pode fazer toda a diferença. Em uma sociedade em que o sucesso se tornou terrivelmente importante, ter opções se tornará cada vez mais vital. Historicamente não havia essa coisa chamada "sucesso". A maioria das pessoas não esperava mudar e a única mobilidade era para baixo. Na sociedade do conhecimento, no entanto, esperamos que todos sejam um sucesso. Isto é claramente uma impossibilidade. Para muitas pessoa há no melhor caso a ausência de fracasso. Onde há sucesso deve haver fracasso. E então é vitalmente importante para o indivíduo, e para sua família, ter uma área em que possa contribuir, fazer uma diferença e ser alguém. Isto significa encontrar uma segunda área que oferece uma oportunidade para ser respeitado, para ser um sucesso.

O desafio de administrar a si pode parecer óbvio, se não elementar, mas requer coisas novas e sem precedentes do indivíduo. Requer que o trabalhador do conhecimento pense e comporte-se como um CEO, o que profundamente desafia a estrutura social. Toda sociedade existente, mesmo a mais individualista, toma duas coisas como garantidas: que organizações vivam mais (outlive) do que os trabalhadores e que a maioria das pessoas permaneçam (stay put). Mas hoje o oposto é verdadeiro. Trabalhadores do conhecimento vivem mais que as organizações e são móveis. A necessidade de administrar a si está, portanto, criando uma revolução nas questões humanas (affairs, afazeres).

Resumindo
- O sucesso na economia do conhecimento vem àqueles que conhecem a si - seus pontos fortes, seus valores e como eles se desempenham melhor;
- A única forma de descobrir seus pontos fortes é por meio de análises de feedback. Quando você fizer uma decisão ou tomar uma ação chave, escreva o que você espera que aconteça. 9 ou 12 meses depois, compare os resultados reais com as suas expectativas;
- Concentre-se nos seus pontos fortes, coloque-se onde seus pontos fortes possam produzir resultados;
- Trabalhe em melhorar seus pontos fortes;
- Descubra onde sua arrogância intelectual está causando ignorância incapacitante e supere-a;
- Maneiras são o óleo lubrificante de uma organização;
- Deve-se gastar o mínimo esforço possível em melhorar áreas de baixa competência. Gasta-se muito mais energia e trabalho para melhorar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar do alto desempenho para a excelência;
- Alguns traços comuns de personalidade usualmente determinam como uma pessoa desempenha:
- Sou um leitor ou um ouvinte?
- Como eu aprendo? Escrevendo, fazendo anotações, fazendo, ouvindo a mim mesmo?
- Trabalho bem com outras pessoas ou sou um solitário (loner)? Se trabalho bem com pessoas, em que relacionamento?
- Produzo resultados como uma tomador de decisões ou como um conselheiro?
- Desempenho bem sob stress ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível?
- Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena?
- Não tente mudar a si mesmos - é improvável (unlikely) que você consiga. Mas trabalhe duro para melhorar a forma como você desempenha;
- Quais São Meus Valores? Os valores das pessoas e da empresa não precisam ser iguais, mas apenas compatíveis e próximos o suficiente para coexistirem;
- Valores são e devem ser o último teste.
- A onde pertenço? Carreiras de sucesso não são planejadas. Elas se desenvolvem quando as pessoas estão preparadas para oportunidades porque sabem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores;
- Qual deveria ser minha contribuição?
- O que a situação requer?
- Dados meus pontos fortes, meu modo de trabalho e meus valores, como posso fazer a maior contribuição ao que precisa ser feito?
- E, finalmente, que resultados devem ser atingidos para fazer a diferença?
- Um plano pode usualmente cobrir não mais que 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico.
- Os resultados devem ser difíceis de atingir mas ainda assim atingíveis;
- Os resultados devem ter significado e, se possível, ser mensuráveis;
- O primeiro segredo para efetividade é compreender as pessoas com quem você trabalha e das quais depende para que você possa fazer uso dos seus pontos fortes, seus modos de trabalhar e seus valores;
- A maioria dos conflitos de personalidade surgem do fato de as pessoas não saberem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em que contribuição as outras pessoas estão se concentrando e que resultados esperam;
- A razão pela qual não sabem é que eles não perguntaram e, portanto, não lhes contaram;
- Algumas pessoas têm medo de ser presunçosos, ou inquisitivos ou estúpidos, mas acabam recebendo um "obrigado por me perguntar. Mas por que você não perguntou antes?";
- Há um pré-requisito para administrar a segunda parte de sua vida: você deve começar muito antes de entrar nela, usualmente começando uma nova carreira, desenvolvendo uma carreira paralela ou se tornando um empreendedor social;
- Em uma sociedade em que o sucesso se tornou terrivelmente importante, ter opções se tornará cada vez mais vital