HBR: Daniel Goleman - O Que Faz um Líder? - Inteligência Emocional

Posto aqui um resumo do artigo What Makes a Leader, de Daniel Goleman, na HBR. O artigo foi publicado em 1998 e republicado em 2005 e faz parte da coletânea dos 10 artigos must-read da HBR. Goleman é autor do livro Inteligência Emocional de 1995.

Os líderes mais eficazes são parecidos em uma forma crucial: todos eles têm alto grau do que passou a ser conhecido como inteligência emocional. Não que QI e habilidades técnicas sejam irrelevantes. Elas importam mas principalmente como capacidade limiare, ou seja, eles são requisitos iniciais para posições executivas. Mas esta pesquisa e outros estudos mostram claramente que a inteligência emocional é o sine qua non da liderança. Sem isso, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente analítica e incisiva e um número infinito de boas ideias, mas ela ainda não será um grande líder.

Avaliando a Inteligência Emocional
No estudo, as capacidades foram agrupadas em três categorias: habilidades puramente técnicas, como contabilidade e planejamento de negócios, habilidades cognitivas como raciocínio lógico e analítico e competências que demonstram inteligência emocional, como habilidade para trabalhar com os outros e efetividade em liderar mudanças. Para criar alguns dos modelos de competência, psicólogos entrevistaram gerentes sênior e estabeleceram critérios objetivos, como lucratividade da divisão, para diferenciar pessoas de desempenho alto das de desempenho médio. A lista de ingredientes para líderes eficazes ia de 7 a 15 itens, o que incluía iniciativa e visão estratégica. Analisando os dados, foram descobertos resultados dramáticos. Intelecto foi um dirigente (driver) de desempenho de destaque. Habilitades cognitivas como pensamento sistêmico e visão de longo prazo foram particularmente importantes. Mas quando calculadas as razões de habilidades técnicas, QI e inteligência emocional, esta última foi provada ser duas vezes mais importante quando as outras para posições em todos os níveis. Ainda, quanto maior o cargo das pessoas de alto desempenho, mais as capacidades de inteligência emocional se mostravam como a razão para sua efetividade. Quando comparados com perfis de gerentes sênior de desempenho médio, aproximadamente 90% das diferenças de perfil eram atribuíveis a fatores de inteligência emocional ao invés de habilidades cognitivas. McClelland descobriu em um estudo de 1996 que quando gerentes sênior tinham uma massa crítica de capacidades de inteligência emocional, suas divisões superavam metas de ganhos anuais em 20%.

Auto-consciência (Self-Awareness)
Significa ter uma compreensão profunda de suas emoções, pontos fortes, pontos fracos, necessidades e acionadores (drives). Pessoas com forte auto-consciência não são excessivamente críticas nem irrealisticamente esperançosas. Ao invés disto, são honestas, consigo e com os outros. Pessoas com alto grau de auto-consciência reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e ao seu desempenho. Uma pessoa que sabe que prazos apertados lhe traz o pior planeja seu tempo cuidadosamente para ter seu trabalho sempre adiantado. Auto-consciência extende-se para a compreensão de seus valores e objetivos. Uma pessoa auto-consciente sabe para onde ele aponta e por que, podendo recusar, por exemplo, ofertas de trabalho que não condizem com seus valores. Como alguém reconhece auto-consciência? Primeiro e antes de tudo (foremost), ela se mostra como franca (candor, candura) e com uma habilidade de avaliar (assess) a si mesmo de forma realista. Pessoas com auta auto-consciência são capazes de falar com precisão e abertura - embora não necessariamente de forma efusiva ou confissional - sobre suas emoções e o impacto delas no seu trabalho. Auto-conhecimento frequentemente se mostra no processo de contratação. Peça a um candidato para descrever uma vez em que ele se deixou levar por seus sentimentos e fez algo que se arrependeu. Candidatos auto-conscientes serão francos em admitir o fracasso - e frequentemente contarão suas histórias com um sorriso. Um dos traços de auto-consciência é o senso de humor auto-depreciativo. Pessoas auto-consciente sabem - e são confortáveis falando sobre - suas limitações e pontos fortes e frequentemente demonstram uma sede por críticas construtivas. Em contraste, pessoas com baixa auto-consciência interpretam a mensagem de que elas precisam melhorar como uma ameaça ou sinal de fracasso. Pessoas auto-conscientes também podem ser reconhecidas pela auto-confiança e por saberem, também, quando pedir ajuda e não pedem por um desafio que sabem que não poderão cumprir. Apesar desse valor, muitos executivos não dão o devido valor à auto-consciência e muitos mal interpretam franqueza como fraqueza e pessoas francas são tidas como não duras o bastante para liderar outros.

Auto-controle (Self-Regulation)
Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. Nós não podemos acabar com eleas mas podemos fazer muito para administrá-las. Auto-controle, que é como uma contínua (ongoing) conversa interna, é o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. Pessoas empenhadas em tal conversa tambêm sentem mau humor e impulsos emocionais como todo mundo, mas encontram formas de controlá-los e mesmo de canalizá-los de formas úteis. Um executivo que assistiu a sua equipe apresentar uma análise ruim pode se sentir tentato a bater na mesa, chutar uma cadeira ou manter um silêncio severo (grim) e um olhar penetrante. Mas se ele é autocontrolado, ele escolherá uma abordagem diferente. Escolherá suas palavras com cuidade, reconhecendo (acknowledge) o desempenho ruim sem uma justificativa apressada (hasty). Então ele daria um passo atrás para considerar as razões do fracasso - são pessoais, uma falta de esforço? Há fatores mitigantes? Qual foi seu papel no desastre (debacle)? Depois disso, ele irá reunir a equipe, explicar (lay out) as consequências do incidente e então apresentar a análise do problema e uma solução bem considerada. Por que o auto-controle é tão importante para os líderes? Antes de tudo, pessoas que controlam seus sentimentos e impulsos estão aptas a criar um ambiente de confiança e justiça (fairness, equidade), nos quais política e confrontamento são nitidamente (sharply) reduzidos e onde talentos se reúnem e permanecem. E auto-controle se espalha - ninguém quer ser conhecido como cabeça quente quando o chefe é conhecido pela sua abordagem calma. Menos mau humor no topo significa menos mau humor por toda a organização. Segundo, auto-controle é importante por razões competitivas. Com o número de incertezas e mudanças, pessoas que aprenderam a lidar com suas emoções estão aptas a lidar melhor com as mudanças. Quando um novo programa é anunciado, eles não entram em pânico; em vez disso, são capazes de suspender o julgamento, buscar informações e ouvir os executivos enquanto explicam o novo programa. Às vezes eles mesmos lideram a mudança, dando o exemplo. Ainda, o auto-controle aumenta a integridade, que é não só uma virtude humana mas um ponto forte organizacional, já que muitas das coisas ruim que acontecem em empresas são em função de um comportamento impulsivo, contas caras, abuso de poder.

Os sinais de auto-controle emocional são fáceis de se ver: uma propensão a reflexão e poderação (thoughtfulness), conforto com ambiguidade e mudanças e integridade - uma habilidade de dizer não a ímpetos (urges) impulsivos. Como auto-consciência, auto-controle frequentemente não tem seu crédito (due).

Pessoas que conseguem controlar suas emoções são às vezes vistas como frias, suas respostas consideradas são vistas como falta de paixão. Pessoas com temperamento impetuoso (fiery, inflamado) são frequentemente vistos como líderes "clássicos" - suas explosões (outburst) são consideradas marcas (hallmarks) de carisma e poder. Mas quando tais pessoas chegam ao topo, sua impulsividade frequentemente trabalha contra eles.

Motivação
Se há um traço que praticamente (virtually) todos os líderes têm é a motivação. Eles são dirigidos para atingir (achieve) além das expectativas. A palavra chave é "atingir" (achieve). Muitas pessoas são motivadas por fatores externos, como grandes salários ou status. Em contraste, as pessoas com potencial de líder são motivados por um desejo profundamente enraigado (embedded) de atingir pelo bem da realização.

Como você pode indicar pessoas motivadas pela realização mais do que por recompesas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho em si - essas pessoas buscam desafios criativos, amam aprender e se orgulham de um trabalho bem feito. Eles também mostram uma energia incansável (unflagging) para fazer as coisas melhor. Pessoas com tal energia frequentemente parecem irrequietas (restless) com o status quo. São persistentes com suas questões sobre por que as coisas são feitas de um jeito ao invés de outro; elas são ansiosas (eager) por explorar novas abordagens para seu trabalho. Outros dois traços: elas estão incessantemente (forever) aumentando a barra de desempenho, não aceitando objetivos fáceis de serem atingidos, e gostam de manter a pontuação, seguindo (tracking) indicadores ou medidas de progresso, mesmo os difíceis de serem obtidos, mantendo-se otimistas mesmo quando a pontuação não está boa. Uma última evidência: comprometimento com a organização - quando as pessoas amam seu emprego pelo trabalho em si elas se sentem comprometidas com as organizações que tornam o trabalho possível.

Empatia
De todas as dimensões da inteligência emocional, empatia é a mais facilmente reconhecida embora pouco recompensada nos negócios. Mas isto não significa um tipo de mote (mushiness) "Eu estou OK, você está OK". Para um líder, não significa adotar as emoções de outras pessoas como suas próprias e tentar agradar a todos, isto seria um pesadelo e tornaria ação impossível. Antes (rather), empatia significa ponderadamente considerar os sentimentos dos empregados - junto a outros fatores - no processo de fazer decisões inteligente.

Um exemplo: quando duas gigantes de corretagem (brokerage) se fundiram criaram-se cargos redundantes em todas as suas divisões. O gerente de uma divisão reuniu sua equipe e deu um discurso tenebroso (gloomy) que enfatizou o número de pessoas que seriam brevemente demitidas. O gerente de outra divisão deu a sua equipe um diferente tipo de discurso. Ele adiantou-se (upfront) sobre sua própria preocupação e confusão e prometeu manter as pessoas informadas e tratar a todos de forma justa (fairly). A diferença entre esses dois gerentes foi a empatia. O primeiro ficou preocupado demais com seu próprio destino para considerar os sentimentos de seus colegas. O segundo soube intuitivamente o que sua equipe estava sentindo, e reconheceu os medos deles com suas palavras. O primeiro gerente viu sua divisão naufragar enquanto muitas pessoas, especialmente as mais talentosas, partiram. O segundo continuou um líder forte, seus melhores colegas permaneceram e sua divisão continou produtiva como nunca.

A empatia é particularmente importante atualmente por pelo menos três razões: o aumento do uso de times, a velocidade da globalização e a crescente necessidade de reter talentos. Times são caldeirões de emoções efervescentes (bubbling). Um líder deve ser capaz de perceber e compreender os pontos de vista de todos ao redor. A empatia permite compreender a composição (makeup) emocional de sua equipe. Considerando a globalização, diálogos entre diferentes culturas podem levar facilamente a mal-entendidos. A empatia é um antídoto. Pessoas que a têm estão sintonizadas (attuned) com sutilezas na linguagem corporal, podem ouvir a mensagem sob as palavras faladas. Além disso, têm uma compreensão profunda ambas da existência e da importância de diferenças étnicas e culturais. Por exemplo, um consultor americano havia montado (pitched) um projeto para um cliente japonês. Acostumados com perguntas após a apresentação de uma proposta, os americanos foram surpreendidos por um longo silêncio. Outros membros consideraram o silêncio uma reprova e estão prontos para sair. Mas o consultor gesticulou para que permanecessem. Embora não particularmente familiar com a cultura japonesa, ele leu a face a a postura do cliente e sentiu não rejeição mas interesse - até profunda consideração. Ele estava certo: quando o cliente finalmente falou, foi para dar o trabalho à firma. Finalmente, empatia tem um papel chave na retenção de talentos.

Habilidade Social
Habilidade social não é tão simples quanto aparenta. Não é só uma questão que afabilidade (friendliness, cortesia). Mais do que isso, é cortesia com propósito: mover pessoas na direção que você deseja, seja o acordo em uma nova estratégia de mercado ou a animação (enthusiasm) sobre um novo produto. Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo ciclo de conhecidos (acquaintances) e têm uma destreza (knack) em encontrar pontos em comum com pessoas de todos os tipos - uma perícia em construir harmonia (rapport). Não significa socializar continuamente, significa trabalhar de acordo com o pressuposto de que nada importante é feito sozinho. Tais pessoas tem uma rede pronto quando chega a ação. Hablidade social é a culminância (culmination) das outras dimensões da inteligência emocional, e por isso nem sempre reconhecida. Pessoas socialmente hábeis são peritos (adepts) em administrar equipes - sua empatia em ação. São persuasores expert - uma manifestação de auto-consciência, auto-controle e empatia combinadas. Dadas tais habilidadse, bons persuasores sabem quando fazer um apelo emocional e quando apelar para a razão será melhor. E a motivação, quando visível, torna estas pessoas excelentes colaboradoras; sua paixão pelo trabalho se espalha pelos outros e eles são dirigidos para encontrar soluções.

Pessoas socialmente hábeis também podem, às vezes, parecer não trabalhar no trabalho. Elas parecem trocar ideias (schmoozing) futilmente - conversando nos corredores ou fazendo piadas com pessoas que sequer estão conectadas com seus empregos "reais". Elas não acham que faz sentido arbitrariamente limitar o escopo de seus relacionamentos e controem laços amplamente pois sabem que eles podem precisar algum dia de pessoas que acabaram de conhecer hoje. A pessoas sabem intuitivamente que líderes precisam administrar relacionamentos de forma efetiva; nenhum líder é uma ilha. Acima de tudo, a tarefa de um líder é fazer o trabalho por meio de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível.

A Inteligência Emocional Pode ser Aprendida?
A inteligência emocional aumenta com a idade, a maturidade. Mesmo pessoas maduras às vezes precisam de treinamento. Infelizmente, a maioria dos programas de treinamento para construir habilidades de liderança - incluindo inteligência emocional - são um desperdício de tempo e dinheiro. O problema é simples: eles focam na parte errada do cérebro. A intelgiência emocional nasce em sua maior parte nos neurotransmissore do sistema límbico do cérebro, que controla sentimentos, impulsos e movimentos (drives). Pesquisas indicam que o sistema límbico aprende melhor por motivação, prática extensiva e feedback. No entanto, a maioria dos programas de treinamento ataca o neocórtex, que controla a parte analítica e habilidade técnicas. Isto pode até ter impactos negativos no desempenho. Para aumentar a inteligência emocional, as organizações devem focar seu treinamento para incluir o sistema límbico. Devem auxiliar as pessoas a quebrarem hábitos comportamentais antigos e estabelecerem novos. Isto não só requer muito mais tempo que os programas de treinamento convencionais como também requer uma abordagem individualizada. Para melhorar a habilidade de ouvir, por exemplo, esta pessoa deve ser motivada a mudar e então precisa de práticas e feedbacks de outras pessoas. Um colega ou coach deve avisá-lo quando ele foi observado falhando em ouvir e então repetir a situação e dar uma resposta melhor. E então a pessoa poderia ser direcionada a observar pessoas que sabem ouvir e imitá-las. Com persistência e prática, tal processo pode levar a resultados duradouros.

Um executivo que gostaria de aumentar sua empatia e se tornar mais receptivo a ideias dos outros viajou para um país cuja língua não conhecia por uma semana. Lá ele monitorava suas reações ao não familiar e sua abertura a pessoas diferentes dele. Quando retornou, pediu a seu coach para acompanhá-lo durante partes do dia e criticar a forma como tratou as pessoas com novas ou diferentes perspectivas. Ao mesmo tempo, praticava conscientemente ouvindo ideias diferentes no trabalho. Finalmente, o executivo se filmou em reuniões e pedia aos que trabalhavam com ele para criticar sua habilidade de reconhecer e compreender os sentimentos dos outros. Levou vários meses mas sua inteligência emocional aumentou drasticamente. É importante enfatizar que a construção da inteligência emocional não acontecerá sem desejo sincero e esforço combinado (concerted). Um breve simenário ou um manual de como fazer não ajudarão. É muito mais difícil aprender a empatizar - internalizar a empatia como uma resposta natural às pessoas - do que se tornar perito em análise de regressão. Mas isso pode ser feito. "Nada grandioso foi já realizado sem entusiasmo", disse Ralph Waldo Emerson.

Resumindo
Auto-consciência:
- Ter uma compreensão profunda de suas emoções, pontos fortes, pontos fracos, necessidades e acionadores;
- Pessoas auto-conscientes são honestas, consigo e com os outros, reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e ao seu desempenho, compreendem seus valores e objetivos, se mostram francas e com uma habilidade de avaliar a si mesmas de forma realista, são francas em admitir fracasso, possuem senso de humor auto-depreciativo e auto-confiança;

Auto-controle:
- Pessoas auto-controladas tambêm sentem mau humor e impulsos emocionais mas os controlam e canalizam para coisas úteis, são aptas a criar um ambiente de confiança e justiça, têm uma propensão a reflexão e poderação, conforto com ambiguidade e mudanças e integridade e
uma habilidade de dizer não a ímpetos impulsivos;
- Pessoas que aprenderam a lidar com suas emoções estão aptas a lidar melhor com as mudanças
aumenta a integridade;
- Auto-controle se espalha;

Motivação:
- A palavra chave é "atingir"
- Motivadas por um desejo profundamente enraigado de atingir pelo bem da realização;
- Possuem paixão pelo trabalho em si, energia incansável para fazer as coisas melhor, estão incessantemente aumentando a barra de desempenho, gostam de manter a pontuação e são comprometidas com a organização;

Empatia:
- Significa ponderadamente considerar os sentimentos dos outros no processo de fazer decisões inteligentes;
- Permite compreender a composição emocional de sua equipe
- Pessoas que a têm estão sintonizadas com sutilezas na linguagem corporal, podem ouvir a mensagem sob as palavras faladas;
- A empatia tem um papel chave na retenção de talentos

Habilidade Social:
- É cortesia com propósito: mover pessoas na direção que você deseja;
- Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo ciclo de conhecidos e têm uma destreza em encontrar pontos em comum com pessoas de todos os tipos, uma perícia em construir harmonia, são peritos em administrar equipes e persuasores expert;

Aprendizado da Inteligência Emocional:
- A inteligência emocional é governada pelo sistema límbico do cérebro, que controla emoções, e não pelo neocórtex, associado à parte analítica;
- O sistema límbico aprende melhor por motivação, prática extensiva e feedback;
- Treinamentos devem auxiliar as pessoas a quebrarem hábitos comportamentais antigos e estabelecerem novos;
- A construção da inteligência emocional não acontecerá sem desejo sincero e esforço combinado.

HBR: Peter Drucker - Administrar a Si (Managing Oneself)

Encontrei nos produtos da Harvard Business Review uma coleção dos 10 artigos must-read (devem ler). Posto aqui um resumo das ideias do artigo Managing Oneself, do Peter Drucker, publicado em 1999 e republicado em 2005, presente na coletânea. À medida do possível vou colocando o resumo de outros artigos. Drucker fala do autoconhecimento na era do trabalhador do conhecimento, de saber pontos fortes, pontos fracos, jeito de trabalhar e de aprender seus de dos outros e de assumir a responsabilidade pelos relacionamentos.

O sucesso na economia do conhecimento vem àqueles que conhecem a si - seus pontos fortes, seus valores e como eles se desempenham melhor
Vivemos em uma era de oportunidades sem precedentes, na qual pode-se chegar ao topo não importa de onde tenha começado. Cabe a você saber quando mudar de rumo e se manter empenhado e produtivo durante uma carreira que pode se estender por 50 anos. Você precisa ter um profundo conhecimento de si mesmo - não só quais são seus pontos fortes e pontos fracos mas também como você aprende, como você trabalha com os outros, quais são seus valores e onde você pode fazer a maior contribuição. A maioria de nós terá que aprender a se administrar. Teremos que aprender a nos desenvolver, a nos colocar onde fazemos a maior contribuição. E teremos que permanecer mentalmente alertas e empenhados durante uma vida de trabalho de 50 anos, o que significa saber como e quando mudar o trabalho que fazemos.

Pontos Fortes
Uma pessoa pode desempenhar (perform) somente em seus pontos fortes. No entanto, poucas pessoas conhecem seus pontos fortes e muitas das que conhecem estão mais enganadas do que certas. A maioria conhecem somente seus pontos fracos. A única forma de descobrir seus pontos fortes é por meio de análises de feedback. Quando você fizer uma decisão ou tomar uma ação chave, escreva o que você espera que aconteça. 9 ou 12 meses depois, compare os resultados reais com as suas expectativas. Praticado consistentemente, este método simples lhe mostrará, talvez em dois ou três anos, onde estão suas forças - e isto é a coisa mais importante a conhecer. O método, usado por John Calvin e Ignatius de Loyola - que fundaram a igreja Calvinista e a ordem Jesuíta - lhe mostrará o que você está fazendo ou falhando em fazer que o priva (deprives) da totalidade dos benefícios de seus pontos fortes. Mostrará a você onde você não é particularmente competente. E, finalmente, lhe mostrará onde você não tem pontos fortes e não pode desempenhar.

Diversas implicações para ação seguem da análise de feedback. Primeiro, concentre-se nos seus pontos fortes, coloque-se onde seus pontos fortes possam produzir resultados. Segundo, trabalhe em melhorar seus pontos fortes. A análise vai mostrar onde você precisa melhorar habilidades ou adquirir habilidade novas, além de lacunas em seu conhecimento e as que podem ser usualmente preenchidas. Terceiro, descubra onde sua arrogância intelectual está causando ignorância incapacitante (disabling) e supere-a. Engenheiros de primeira categoria, por exemplo, tendem a se orgulhar de não saberem nada sobre pessoas. Mas se orgulhar de tal ignorância é uma autoderrota (self-defeating).

Hábitos Ruins
É igualmente importante remediar seus hábitos ruins - as coisas que você faz ou falha em fazer que inibem sua efetividade e desempenho. Estes hábitos vão ser revelados rapidamente no feedback. Um planejador deve aprender que o trabalho não acaba quando o plano está completo. Ao mesmo tempo, o feedback vai revelar quando o problema é uma falta de maneiras. Maneiras são o óleo lubrificante de uma organização. Quando dois corpos em movimento entram em contato eles produzem fricção, o que é verdade também para os seres humanos. Maneiras - coisas simples como dizer "por favor" e "obrigado" e saber o nome de uma pessoa ou perguntar sobre sua família - permitem que duas pessoas trabalhem juntas se gostem ou não. Pessoas brilhantes, frequentemente jovens, não entendem isso. Se a análise mostra que o trabalho brilhante de alguém sempre falha assim que a cooperação dos outros é necessária, isto provavelmente indica uma falta de cortesia - isto é, uma falta de maneiras.

Comparando expectativas com resultados também indica o que não fazer. Todos temos um vasto de número de áreas nas quais não temos talento ou habilidade e poucas chances de se tornar mesmo medíocre. Deve-se gastar o mínimo esforço possível em melhorar áreas de baixa competência. Gasta-se muito mais energia e trabalho para melhorar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar do alto desempenho para a excelência. E a maioria das pessoas - especialmente professores e a maior parte das organizções - se concentram em tornar atividades incompetentes em medíocres. Energia, recursos e tempo devem ir para tornar uma pessoa competente em uma estrela.

Como Me Desempenho?
Pouquíssimas pessoas sabem como fazem as coisas. Pessoas demais trabalham de jeitos que não são o seu jeito. Como os pontos fortes, a maneira como algúem desempenha é única, uma questão de personalidade. Alguns traços comuns de personalidade usualmente determinam como uma pessoa desempenha.

Sou um leitor ou um ouvinte? Poucas pessoas sabem que há leitores e ouvintes e que as pessoas raramente são ambos. Dwight Eisenhower era famoso por seu estilo, mostrando comando total em qualquer pergunta sobre a qual era indagado, com frases polidas e elegantes. No entanto, em debates, ele foi muito criticado por sequer entender as perguntas feitas. Ele não sabia que era um leitor e achou que, sucedendo os dois presidentes anteriores ouvintes, deveria agir da mesma forma. Lyndon Johnson destruiu sua presidência por não saber que era ouvinte. Kennedy, que era um leitor, mantinha uma equipe de assistentes que lhe escreviam antes de discutir os memorandos pessoalmente. Lyndon Johson manteve essa equipe mas, aparentemente, nunca entendeu uma palavra que eles escreveram. Como senador, Johson foi esplêndido (superb), pois parlamentares devem ser, acima de tudo, ouvintes. Poucos ouvintes podem se transformar em leitores competentes - e vice-versa.

Como eu aprendo? Muitos escritores de primeira classe - Winston Churchill é um exemplo - iam mal na escola. A explicação é que escritores não aprendem, como regra, ouvindo e lendo. Eles aprendem escrevendo. Como escolas não permitem que eles aprendam dessa maneira, eles têm notas ruins. Algumas pessoas aprendem fazendo anotações copiosas. Beethoven, por exemplo, deixava um enorme número de esboços embora tenha dito que nunca as olhou ao compor. Dizia "Se não o escrevo imediatamente, logo esqueço. Se o coloco em um rascunho, nunca mais o esqueço e nunca tenho que vê-lo novamente." Algumas pessoas aprendem fazendo, outras aprendem ouvindo a si mesmo falando. Um CEO convidava toda sua equipe sênior uma vez por semana e falava a eles durante duas ou três horas, sobre questões de políticas e diferentes posições para cada uma. Ele raramente pedia aos colaboradores por comentários ou sugestões; ele simplesmente precisava de uma audiência para o ouvir falar. Era assim que ele aprendia. Este não é um método tão incomum, diversos advogados e muitos médicos aprendem da mesma forma. De todas as peças importantes do auto-conhecimento, compreender como você aprende é o mais fácil, a maioria sabe. No entanto, poucas agem dessa forma.

Outras perguntas tão importantes são trabalho bem com outras pessoas ou sou um solitário (loner)? E se trabalho bem com pessoas, em que relacionamento? Algumas pessoas trabalham melhor como subordinados - com o General George Patton. Algumas trabalham melhor como membros de um time. Outros trabalham no seu melhor sozinhos. Alguns são excepcionalmente talentosos como coaches ou mentores; outros incompetentes como mentores.

Outra pergunta crucial é: Produzo resultados como uma tomador de decisões ou como um conselheiro? Muitas pessoas desempenham melhor como conselheiros mas não conseguem assumir a carga e pressão de tomar uma decisão. Outras muitas boas pessoas precisam de um conselheiro para forçá-las a pensar; então podem tomar decisões e atuar sobre elas com velocidade, auto-confiança e coragem. Esta é a razão, a propósito (by the way), de porque o número 2 frequentemente fracassa quando promovido à posição número 1; o ponto (spot) máximo requer um tomador de decisões. Tomadores de decisão fortes frequentemente colocam alguém de confiança em pontos número 2 como conselheiro.

Outras perguntas importante incluem: desempenho bem sob stress ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível? Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena? Poucas pessoas trabalham bem em todo tipo de ambiente. A conclusão: não tente mudar a si mesmos - é improvável (unlikely) que você consiga. Mas trabalhe duro para melhorar a forma como você desempenha. E não pegue trabalho que você não possa fazer ou só poderá fazer de forma deficiente (poorly).

Quais São Meus Valores?
Esta não é uma questão de ética. A ética é igual para todos e pode ser avaliada pelo simples teste do espelho: que tipo de pessoa eu vejo no espelho pela manhã? A ética é somente uma parte do sistema de valores - especialmente no de uma organização. Trabalhar em uma organização cujos valores são inaceitáveis ou incompatíveis com o da pessoa a condena à frustração e ao baixo desempenho. Os resultados do investimento de uma farmacêutica em inovações frequentes e pequenas ou em grandes, espaçadas e arriscadas podem ser os mesmos. Mas na base há um conflito entre o sistema de valor que vê a contribuição da companhia em termos de auxiliar os médicos a fazerem melhor o que já fazem ou um sistema de valores que é orientado em fazer descobertas científicas. Se um negócio deve ser focado em resultados de curto ou longo prazo é da mesma forma uma questão de valores. Embora uma empresa de sucesso possa e deva obter ambos, em qualquer conflito entre resultados de curto prazo e longo prazo, cada empresa determinará sua própria prioridade. Isto não é primariamente uma discordância sobre economia. É fundamentalmente um conflito de valores considerando a função de um negócio e a responsabilidade de administração. Os valores das pessoas e da empresa não precisam ser iguais, mas apenas compatíveis e próximos o suficiente para coexistirem.

Há às vezes um conflito entre os valores de uma pessoa e seus pontos fortes. Neste caso, o trabalho não parecerá válido para a dedicação de uma vida. O que uma pessoa faz bem - mesmo muito bem e com sucesso - pode não se enquadrar no seu sistema de valores. Nesse caso, por experiência própria, seguir os valores é a coisa certa a se fazer. Valores são e devem ser o último teste.

A onde pertenço? (Where do I Belong?)
A maioria das pessoas, especialmente as altamente talentosas, não sabem realmente a que pertencem até depois dos seus vinte e poucos anos. Nesta época, no entanto, eles deveriam saber quais seus pontos fortes, como desempenha e quais são valores e então decidir a onde pertencem. Ou serem capazes de decidir a onde não pertencem. Sabendo a resposta para essas perguntas, uma pessoa pode recusar trabalhos não condizentes consigo bem como aceitar oportunidades ou atribuições e poder dizer "Sim, eu vou fazer isso. Mas este é o jeito como eu deveria fazê-lo, este é o modo como deve ser estruturado, este é o modo como os relacionamentos deveriam ser, este são os tipos de resultados que você deve esperar de mim, e este é o prazo, porque isso é quem eu sou." Carreiras de sucesso não são planejadas. Elas se desenvolvem quando as pessoas estão preparadas para oportunidades porque sabem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores. Saber a onde pertence pode transformar uma pessoa comum - competente e que trabalha duro mas por outro lado medíocre - em um profissional proeminente (outstanding).

Qual deveria ser minha contribuição?
Ao longo da história, a maior parte das pessoas nunca fez essa pergunta. O trabalho e a carreira ou era ditado por outras pessoas, mestres, chefes ou o departamento pessoal. Ou as pessoas faziam o que queriam, por volta da década de 60, o que não levava a contribuição, satisfação e sucesso. Profissionais do conhecimento devem fazer a pergunta: qual deveria ser minha contribuição? Para respondê-la, devem visar (address) 3 elementos: O que a situação requer? Dados meus pontos fortes, meu modo de trabalho e meus valores, como posso fazer a maior contribuição ao que precisa ser feito? E, finalmente, que resultados devem ser atingidos para fazer a diferença? É raramente possível - ou mesmo proveitoso - olhar muito longe. Um plano pode usualmente cobrir não mais que 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico. Então, a pergunta na maioria dos casos deveria ser: onde e como posso atingir resultados que vão fazer uma diferença dentro de um ano e meio? A resposta deve balancear várias coisas. Primeiro, os resultados devem ser difíceis de atingir. Mas também, eles devem ser atingíveis. Mirar em resultados que não podem ser atingidos - ou que podem mas somente sob as circunstâncias mais improváveis - não é ser ambicioso; é ser tolo. Segundo, os resultados devem ter significado e, se possível, ser mensuráveis. Disto vem um curso de ação: o que fazer, onde e como começar e que objetivos e prazos definir.

Responsabilidade pelos Relacionamentos
A maioria das pessoas trabalham e são efetivas quando junto a outras pessoas. Administrar a si requer assumir a responsabilidade pelos relacionamentos, e isso tem duas partes. A primeira é aceitar o fato de que outras pessoas são tão indivíduos quanto você e têm seus pontos fortes, seus jeitos de fazer as coisas, seus valores. Para ser efetivo, portanto, você tem que saber os pontos fortes, os modos de desempenho e os valores de seus colegas. Parece óbvio mas poucas pessoas prestam atenção, como as que escreviam relatórios para chefes leitores e continuam escrevendo para o chefe ouvinte que o substituiu. Chefes não são nem um cargo um uma função. São indivíduos e são encarregados de trabalhar na forma que eles fazem melhor. É responsabilidade das pessoas que trabalham com ele observá-lo e se adaptar ao que torna seus chefes mais efetivo. Este é o segredo de "administrar" o chefe. O primeiro segredo para efetividade é compreender as pessoas com quem você trabalha e das quais depende para que você possa fazer uso dos seus pontos fortes, seus modos de trabalhar e seus valores.

A segunda parate da responsabilidade pelos relacionamentos é assumir a responsabilidade pela comunicação. A maioria dos conflitos de personalidade surgem do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em que contribuição as outras pessoas estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão pela qual não sabem é que eles não perguntaram e, portanto, não lhes contaram. Essa falha em perguntar reflete a estupidez humana menos do que a história humana. Na era medieval, as pessoas no campo e na vila trabalhavam sozinhas, embora todos fizessem a mesma coisa, e, portanto, ninguém precisava contar a ninguém o que estava fazendo. Hoje, a grande maioria das pessoas trabalham com outras pessoas que têm diferentes atividades e responsabilidades. O vice presidente de marketing pode saber tudo sobre vendas e não saber nada sobre as coisas que nunca fez - preço, propaganda, embalagens. Então as pessoas que fazem estas coisas deve garantir que ele entenda o que eles estão tentando fazer, por que estão tentando fazê-lo, como vão fazer e que resultados esperar. Mesmo pessoas que entendem a importância de assumir a responsabilidade pelos relacionamentos não se comunicam o suficiente com seus colaboradores. Têm medo de ser presunçosos (presumptuous, atrevido) ou inquisitivos ou estúpidos. Quando alguém vai até seu colaborador e diz "isto é o que eu faço bem, assim é como trabalho, estes são meus valores, esta é a contribuição na qual pretendo me concentrar e estes são os resultados que devem-se esperar de mim" a resposta é sempre "isto é de muita ajuda. Por que não me disse antes?" Por experiência, a reação é a mesma - sem exceção - se se alguém pergunta "o que preciso saber de seus pontos fortes, como você trabalha, seus valores e sua contribuição proposta?" De fato, trabalhadores do conhecimento devem perguntar isso a todos com quem trabalha. E, novamente, a reação é sempre "obrigado por me perguntar. Mas por que você não perguntou antes?". Organizações não são mais contruídas na força mas na confiança. A existência de confiança entre as pessoas não necessariamente significa que elas gostam uma da outra mas que entendem uma a outra. Assumir responsabilidade pelos relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta, é um dever (duty). Uma pessoa tem esta responsabilidade para com todos os colaboradores: aqueles de cujo trabalho dependem e aqueles que dependem do seu próprio trabalho.

A Segunda Metade da Sua Vida
Antigamente não havia preocupação com a segunda metade da vida. Você simplesmente continuava a fazer a mesma coisa ou, se sobrevivesse 40 anos de trabalho duro na ferrovia, seria feliz não fazendo nada o resto da vida. No entanto, hoje, a maior parte do trabalho é de conhecimento, e trabalhadores do conhecimento não se esgotaram após 40 anos de trabalho, estão meramente entediados. Nesse período, a maioria atingiu o pico de suas carrerias e são muito bons no que fazem, mas não aprendem ou contribuem ou obtendo desafio e satisfação do trabalho. É por isso que administrar a si leva alguém a começar uma segunda carreira. Há três formas para fazê-lo. A primeira é começar uma carreira, frequentemente apenas ir de um tipo de organização para outra, de uma empresa para um hospital, por exemplo, para o governo ou para se tornar um advogado em uma cidade pequena. A segunda forma de se preparar para a segunda metade se sua vida é desenvolver uma carreira paralela, permanecendo no trabalho e também criando um trabalho paralelo, usualmente em uma organização sem fins lucrativos, fazendo um trabalho que leva outras 10 horas por semana, como igrejas, escolas ou conselho de escoteiros. Finalmente, há os empreendedores sociais. São usualmente pessoas bem sucedidas que amam seu trabalho mas não se sentem mais desafiadas. Em muitos casos continuam fazendo o que faziam mas gastando cada vez menos tempo nisso e começam outra atividade, usualmente sem fins lucrativos. Há um pré-requisito para administrar a segunda parte de sua vida: você deve começar muito antes de entrar nela. Se alguém nunca se tornou voluntário antes dos 40, não vai tornar depois dos 60. Há outra razão para iniciar uma segundo grande interesse, um contratempo (setback, revés). Pode ser o adeus de uma promoção, o fim de um casamento. Nesses períodos, um segundo grande interesse, não apenas um hobby, pode fazer toda a diferença. Em uma sociedade em que o sucesso se tornou terrivelmente importante, ter opções se tornará cada vez mais vital. Historicamente não havia essa coisa chamada "sucesso". A maioria das pessoas não esperava mudar e a única mobilidade era para baixo. Na sociedade do conhecimento, no entanto, esperamos que todos sejam um sucesso. Isto é claramente uma impossibilidade. Para muitas pessoa há no melhor caso a ausência de fracasso. Onde há sucesso deve haver fracasso. E então é vitalmente importante para o indivíduo, e para sua família, ter uma área em que possa contribuir, fazer uma diferença e ser alguém. Isto significa encontrar uma segunda área que oferece uma oportunidade para ser respeitado, para ser um sucesso.

O desafio de administrar a si pode parecer óbvio, se não elementar, mas requer coisas novas e sem precedentes do indivíduo. Requer que o trabalhador do conhecimento pense e comporte-se como um CEO, o que profundamente desafia a estrutura social. Toda sociedade existente, mesmo a mais individualista, toma duas coisas como garantidas: que organizações vivam mais (outlive) do que os trabalhadores e que a maioria das pessoas permaneçam (stay put). Mas hoje o oposto é verdadeiro. Trabalhadores do conhecimento vivem mais que as organizações e são móveis. A necessidade de administrar a si está, portanto, criando uma revolução nas questões humanas (affairs, afazeres).

Resumindo
- O sucesso na economia do conhecimento vem àqueles que conhecem a si - seus pontos fortes, seus valores e como eles se desempenham melhor;
- A única forma de descobrir seus pontos fortes é por meio de análises de feedback. Quando você fizer uma decisão ou tomar uma ação chave, escreva o que você espera que aconteça. 9 ou 12 meses depois, compare os resultados reais com as suas expectativas;
- Concentre-se nos seus pontos fortes, coloque-se onde seus pontos fortes possam produzir resultados;
- Trabalhe em melhorar seus pontos fortes;
- Descubra onde sua arrogância intelectual está causando ignorância incapacitante e supere-a;
- Maneiras são o óleo lubrificante de uma organização;
- Deve-se gastar o mínimo esforço possível em melhorar áreas de baixa competência. Gasta-se muito mais energia e trabalho para melhorar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar do alto desempenho para a excelência;
- Alguns traços comuns de personalidade usualmente determinam como uma pessoa desempenha:
- Sou um leitor ou um ouvinte?
- Como eu aprendo? Escrevendo, fazendo anotações, fazendo, ouvindo a mim mesmo?
- Trabalho bem com outras pessoas ou sou um solitário (loner)? Se trabalho bem com pessoas, em que relacionamento?
- Produzo resultados como uma tomador de decisões ou como um conselheiro?
- Desempenho bem sob stress ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível?
- Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena?
- Não tente mudar a si mesmos - é improvável (unlikely) que você consiga. Mas trabalhe duro para melhorar a forma como você desempenha;
- Quais São Meus Valores? Os valores das pessoas e da empresa não precisam ser iguais, mas apenas compatíveis e próximos o suficiente para coexistirem;
- Valores são e devem ser o último teste.
- A onde pertenço? Carreiras de sucesso não são planejadas. Elas se desenvolvem quando as pessoas estão preparadas para oportunidades porque sabem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores;
- Qual deveria ser minha contribuição?
- O que a situação requer?
- Dados meus pontos fortes, meu modo de trabalho e meus valores, como posso fazer a maior contribuição ao que precisa ser feito?
- E, finalmente, que resultados devem ser atingidos para fazer a diferença?
- Um plano pode usualmente cobrir não mais que 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico.
- Os resultados devem ser difíceis de atingir mas ainda assim atingíveis;
- Os resultados devem ter significado e, se possível, ser mensuráveis;
- O primeiro segredo para efetividade é compreender as pessoas com quem você trabalha e das quais depende para que você possa fazer uso dos seus pontos fortes, seus modos de trabalhar e seus valores;
- A maioria dos conflitos de personalidade surgem do fato de as pessoas não saberem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em que contribuição as outras pessoas estão se concentrando e que resultados esperam;
- A razão pela qual não sabem é que eles não perguntaram e, portanto, não lhes contaram;
- Algumas pessoas têm medo de ser presunçosos, ou inquisitivos ou estúpidos, mas acabam recebendo um "obrigado por me perguntar. Mas por que você não perguntou antes?";
- Há um pré-requisito para administrar a segunda parte de sua vida: você deve começar muito antes de entrar nela, usualmente começando uma nova carreira, desenvolvendo uma carreira paralela ou se tornando um empreendedor social;
- Em uma sociedade em que o sucesso se tornou terrivelmente importante, ter opções se tornará cada vez mais vital

Malcolm Shuster: Conselhos para (Jovens) Pesquisadores

Posto aqui um resumo traduzido de um artigo do maior autor na área do meu mestrado, Determinação de Atitude, Malcolm Shuster. Shuster, um físico nuclear de bastante sucesso, decidiu mudar de área quando não se divertia mais no trabalho. Acabou trabalhando com Engenharia Astronáutica, ou Aeroespacial. Com sua experiência em Física, conseguiu ter muitos insights dentro de anos de trabalho árduo, no desafio pessoal de desenvolver um novo método de estimativa da atitude (orientação, ou ângulo de rotação em três dimensões). Seu algoritmo, o QUEST, foi pela primeira vez publicado em 1980, resultou na época em economias de dias de processamento e ainda é o algoritmo mais amplamente utilizado em sistemas de determinação de atitude.

No artigo em questão, Advice to Young Researchers, Shuster dá diversos conselhos para os pesquisadores. Posto aqui uma tradução resumida.

"Um homem sábio pode aprender de qualquer um, mesmo de um tolo, mas um tolo não pode aprender de ninguém, nem mesmo de um sábio". (Provérbio Judeu)

Uma regra básica
Trabalhe duro e faça um bom trabalho! Não há substituto para isso nem fatores compensadores. Para fazer um trabalho realmente bom, você deve ser um pouco louco. Como os romanos diziam, nullum magnum ingenium sine mixtura dementiae fuit - não existiram grandes gênio sem uma dose (admixture) de insanidade. Isso não significa que se você se tornar um louco você se tornará um grande gênio, mas ajuda um pouco. No entanto, genialidade não é suficiente, a não ser na definição de Edison de genialidade, como 1% inspiração e 99% transpiração.

Pesquisa
Seja focado! É importante, certamente, que o trabalho tenha abrangência. Isso ajuda em melhores ofertas de emprego, mais áreas para financiamento. É importante também que haja ao menos uma área em que você tenha profundidade real, embora isso leve tempo para desenvolver.

Não coloques tua confiança nos outros! Nunca confie em uma fórmula publicada. Sempre rederive-a você mesmo. Não só fórmulas podem ter erros mas nós frequentemente entendemos o alcance da aplicação de uma fórmula somente derivando-a nós mesmos e vendo as suposições escondidas.

Seja real! A melhor pesquisa sempre vem de problemas reais. Se você é um jovem acadêmico, forme laços próximos com uma empresa ou uma instituição governamental local. Você pode descobrir que suas melhores idéias, mesmo as teóricas, surgem das necessidades deles.

Seja útil. Nem todo trabalho que nós fazemos pode ser uma ruptura (breakthrough), mas todo trabalho deveria ser útil. Se não é de uso prático imediato, deve melhorar nossa compreensão ou fornecer um passo intermediário para algo útil e não simplesmente demonstrar o brilhantismo (brilliance) de um pesquisador. Às vezes descobrimos algo novo e acabamos mudando uma área de pesquisa. Mas a maioria das pesquisas não é (path breaking). Meu artigo mais citado não é pesquisa de qualquer modo (at all) mas um paper de exame (survey), que apresenta um grande volume de material (com valor de 200 anos, de fato) a partir de um ponto de vista unificado com notação e conveções consistentes. Quando o submeti, contei aos amigos que tinha acabado de submeter o paper menos original e disse que se tornaria seu paper mais citado. A qualidade mais importante de uma boa pesquisa é que ela ajude outros mais do que justificar a sua própria gratificação intelectual.

Conhecimento é infinito; humanos são finitos. Enquanto é bom estudar apenas para adquirir conhecimento, tenha em mente que não há limite para a quantidade de conhecimento (background) que alguém pode adquirir sobre um assunto em particular. Não espere até ter conhecimento completo de um assunto antes de começar a desenvolver suas próprias ideias. Usualmente a ideia vem primeiro. Nós frequentemente sabemos o que realmente precisamos aprender conforme pesquisamos. Aprender demais sobre um assunto pode nos fazer não originais, porque ficamos presos (get stuck) na rotina (rut) de um trabalho anterior, mesmo nosso próprio trabalho.

A pesquisa mais importante é usualmente sobre encontrar perguntas, não sobre encontrar respostas. Como engenheiros ou cientistas, não só devemos encontrar respostas para perguntas importantes. Devemos também encontrar as perguntas importantes. Como Picasso disse, "Los ordenatores son inútiles. Sólo pueden darte respuestas." - Computadores são inúteis. Eles só podem lhe dar respostas. Essa afirmação não é totalmente verdadeira para nós, mas há muita verdade nela não obstante.

Nem todo trabalho é valioso! Um trabalho deve ser realmente útil ou aumentar nossa compreensão, ou também emitir (pose) um novo problema.

Tenha coragem! Não tenha medo de examinar um tópico só porque um colega respeitado acha que tal trabalho é tolo ou que o problema foi liquidado (settled). Por outro lado, se você não descobrir nada importante, siga em frente. A maior parte dos meus primeiros trabalhos em Astronáutica não levaram a uma publicação.

Nem sempre seja prático! Às vezes, pesquisa não prática pode ser muito esclarecedora sobre os fundamentos do campo de alguém e mesmo sobre a natureza de aplicações reais, mas não deixe que a pesquisa não prática se torne seu tema de pesquisa dominante.

Um sábio pode aprender de qualquer um. Ouça cuidadosamente os outros, especialmente às perguntas de pessoas tentando entender seu trabalho. Às vezes suas dificuldades são provenientes (stem) de situações não consideradas no seu trabalho ou contêm o embrião (germ) de uma nova idéia importante.

É melhor ser correto do que prático. Um trabalho errado não é prático só porque você pode descrevê-lo de forma simples sem equações. Não se deixe influenciar pelo tipo de pessoa que favorece a simplicidade em vez da exatidão (correctness).

Preste atenção a pequenos detalhes! Às vezes pequenos itens sem consequência óbvia podem levar a uma pesquisa importante. Seja cauteloso (watchful) com os passo que você deve comentar (gloss over) em um paper, aqueles que você acha serem intuitivamente óbvios, mas que você não sabe como demonstrar.

Mantenha simples. Nem toda pesquisa é igual, e nem toda ela tem valor. A melhor pesquisa descobre coisas simples, que são frequentemente as mais difíceis de encontrar. Evite construir uma carreira publicando variações sem fim de sua dissertação ou outro trabalho de pesquisa. Sua dissertação pode conter ouro não minado, mas reconheça quando o filão (vein) se esgotou.

Não coloques tua confiança em desenhos! Desenhos são muito úteis em pesquisa, dão novos insights e são excelentes auxiliares (ancillaries) para comunicação e ensino. Mas desenhos são também carregados de perigos, já que frequentemente é muito difícil interpretar sinais corretamente a partir de desenhos.

Cheque seu trabalho! Tenha certeza que suas novas equações concordam com resultados confiáveis conhecidos em casos especiais. Em derivações, se você puder, derive o resultado de mais de uma maneira. Na saída do computador, cheque resultados intermediários. Cheque propriedades que seus resultados devem ter.

Desenvolva intuição! Nós evitamos erros tendo boa intuição. Nós desenvolvemos intuição errando.

Seja um dilettante (amador)! Vale a pena abordar uma pesquisa como um dilettante, ou seja, fazer o trabalho por si, com sua própria agenda e não ser ligado a cronogramas de contrato ou de orientação de alunos. A pesquisa não pode ser totalmente parte do negócio de ser um professor. Parte dela deve ser uma atividade pessoal verdadeiramente alegrante (joyous) não facilmente dada a um subordinado. Se esquecermos disto, então arriscamos fazer da pesquisa apenas um emprego.

Carpe diem! Aproveite o dia. Não procrastine seu trabalho. Sobretudo, não procrastine quando se trata de trabalhar de forma independente. Você deve ter a iniciativa de fazer pesquisa independente. Se você trabalha na indústria e seu chefe lhe pede para fazer algo, mas você acha que tem uma ideia melhor, faça primeiro o que ele pede - você não quer ter uma reputação de não cooperativo - e então trabalhe na sua abordagem também, mas somente se ela puder ser feita rapidamente. E não faça alarde (show off) depois.

Ideias de pesquisa às vezes vêm dos mais estranhos lugares. Descobri que dirigir por longas distâncias, caminhadas no shopping, música, novelas, poesia e culinária às vezes estimulam ideias de pesquisa.

Simulação
Simulação é uma ferramenta valiosa. Em aplicações no mundo real, em que verificação analítica frequentemente não é facilmente possível (attainable) em tempo disponível, simulação pode ser o melhor que podemos fazer para ganhar alguma confiança no método. Tenha em mente, no entanto, que a experiência de simulação são dados, não insight ou intuição, que vêm da compreensão física ou matemática. No entanto, é frequentemente um caminho para insight e intuição.

Pensar é melhor que calcular. Frequentemente um exemplo analítico simples é mais ilustrativo e explica mais do que um exemplo númerico.

Simulação não é uma prova. Apenas porque seus erros residuais convergem para zero ou para um valor pequeno não significa que seu trabalho esteja correto. Simulações para verificar resultados teóricos não deveriam apenas mostrar que os erros se tornam muito pequenos mas que ele anteciparam os valores.

Nem todas as simulações são iguais. Não realize simulações que simplesmente mostram a consistência interna do seu trabalho enquanto evita comparações numéricas do seu trabalho com uma teoria sabidamente correta ou mais completa.

Publicação
Escreva ao longo do caminho! (Write as you go!) Descobri que escrever meu trabalho deve ter sido minha ferramenta de trabalho mais importante. Geralmente é quando escrevo que descobro as coisas que deveria ter feito que não considerava fazer originalmente ou que não sabia como fazer.

Não corra para publicação! Descobri que minhas publicações em andamento geralmente melhoram com o tempo, dado que eu continue os revisando. Se você for um professor assistente buscando ocupação (tenure), isto pode não funcionar para você. Da mesma forma, caminhe, não corra.

Não quantidade mas qualidade! Em latim: non multa sed multum, não muitos mas muito. Não publique trabalhos triviais ou repetitivos ou peças de trabalho apenas para conseguir mais publicações.

Seja pedagógico em seus papers! Meus papers têm um forte elemento tutorial (feito em maior parte para mim) e fui frequentemente acusado de escrever uma apostila (textbook) nos jornais. Quando você escreve um paper, você não está somente relatando o que você fez, mas também ensinando seus leitores como fazer o que você fez. A jornada é parte do resultado.

O mundo lembrará somente suas publicações arquivísticas (archival). Com raras exceções, proceedings de conferências são eventualmente esquecidos. Se você quer ser lembrado, publique em um jornal de reputação. Não traia sua inexperiência fazendo alarde (boasting) de que seu paper foi apresentado em uma conferência "referenciada".

Não construa monumentos permanentes para um trabalho ruim! Conferências são um bom lugar para apresentar trabalhos incompletos ou ainda não completamente justificáveis; jornais não.

Use notação clara e sistemática! Não introduza nova notação apenas para ser diferente. Usar índice de matriz 0 não é recomendável, pois nem toda linguagem de programação o aceita, assim como utilizar parênteses (brackets) para toda matriz retangular, um padrão devido a limitações de máquinas de escrever, embora possa dar clareza em casos especiais.

Não defenda seus erros! Ninguém respeitará você menos por ser honesto. Se você cometeu um erro, especialmente num artigo de jornal, não tente acobertar ou persistir por orgulho. Você pode ser lembrado mais pela persistência do que por um extenso bom trabalho. Melhor publicar um erratum ou notificar o erro e corrigi-lo em uma publicação subsequente.

Boas comidas deixam boas receitas. Também ajuda quando apresentando um método muito novo é dar uma prescrição detalhada em uma seção final ou anexo no qual os passos são sumarizados 1 por 1.

Sempre dê crédito onde crédito é devido! Se usar os resultados de alguém, sempre cite-os de forma completa e não ambígua, fazendo claro que partes do seu paper são tomadas deles. Sempre cheque por trabalhos mais recentes antes de publicar um resultado.

O orgulho vai (goeth) antes de uma queda. Falta de orgulho não vai a nenhum lugar. Não se preocupe apenas com o valor e a exatidão (correctness) do seu trabalho. Preocupe-se também com sua apresentação, a escrita, os desenhos, os gráficos. Aprenda a escrever de forma clara. Leia extensivamente fora da Engenharia. Lembre que, quando você escreve um paper, você está contando uma história, com um começo claro, meio e fim. Boa escrita é de fato parte de uma pesquisa. Você não entende um resultado até poder apresentá-lo bem.

Non illigitimi carborundum est (Não deixe os bastardos te triturarem!) Não se permita ficar bravo por revisões não favoráveis do seus artigos. A maioria dos revisores são cuidadosos e cheios de idéias (thoughtful). É melhor reescrever seu artigo para tornar a natureza ou valor de sua inovação mais aparente do que discutir com o revisor. Ele provavelmente não será o único leitor a não entender se ponto.

Ensinar
Bom ensino em Engenharia é pesquisa. Assim como diz Columbanus Sutor, docendo discimus, ensinando aprendemos, e aprender é certamente parte da pesquisa. Preparar um curso na sua área de pesquisa é uma atividade muito próxima de pesquisa, se você faz certo, e uma fonte de ideias.

Lago Negro da Pesquisa
Nós todos erramos (screw up). Isto é verdade para os grandes e pequenos. Alguns dos meus colegas mais admiráveis e eu mesmo violamos muitos destes itens de conselho, a maior parte na juventude. O céu não cairá se você decidir que você cometeu um erro, mesmo muitos erros. Vida e trabalho requerem ajuste constante.

A vida não é justa (fair). Não desista facilmente demais de um problema e não trabalhe em um problema que não rende (unyielding) por tempo demais sem fazer outras coisas também. Esteja preparado para não ser sempre recompensado como você merece e às vezes colegas propositadamente podem tentar lhe fazer mal ou tomar crédito pelo seu trabalho. A pesquisa é feita por pessoas e está sujeita, portanto, a inequalidades de qualquer empreendimento humano. Trabalhar duro e fazer um bom trabalho é frequentemente o melhor que podemos fazer. O mais importante elogio que recebemos vem de dentro (e permanece lá). Se constantemente produzimos trabalho de alta qualidade e temos respeito por nós mesmos, então eventualmente outros virão e nos respeitarão. Não há outro jeito.

Não deixe as tristezas lhe desanimarem. Se você se tornar depressivo durante um período árido (dry), ocupe-se com outras tarefas, como um trabalho menos excitante que esteve na sua prateleira por algum tempo, escrever um trabalho não publicado, estudar um assunto para o qual você não encontrou tempo, preparar um novo curso. Todas as atividades que levam a um resultado desejável nos estimulam e criam endorfinas que nos levarão para fora da tristeza. Freud sempre argumentou (contended) que o trabalho é a melhor terapia.

Últimas Palavras
Pesquisa não é tudo. Há alegria em descobrir um novo resultado, mas penso que a pesquisa, especialmente na Engenharia, é muito satisfatória quando serve a algum propósito prático imediato também. Pesquisa sempre foi uma parte importante da minha vida, mas outros aspectos, que na maioria foram desenvolvimento ou gerenciamento, foram tão recompensadores, se não mais.

Quando em dúvida, faça a coisa certa. Nós sempre sabemos o que é a coisa certa. Nosso dilema moral geralmente é que nós iríamos preferir, usualmente por razões egoístas, fazer outra coisa. A moralidade requer coragem e determinação para deixar algo e fazer o que é certo. Lealdade, eficiência e conveniência (expediency) são bons atributos, mas não são atributos morais. Se nós buscamos a verdade, devemos ser nós mesmos verdadeiros em todas as coisas. Fazer o mundo um lugar melhor.

Considere todos os conselhos com cuidado. Todo conselho é baseado na experiência e preconceitos (prejudices) pessoais de quem deu o conselho e nenhum conselho pode antecipar todas as situações. Algumas coisas devem ser simplesmente aprendidas por si só - do jeito difícil. Nenhum texto pode proteger você de todo desastre.

Acima de tudo, seja feliz no seu trabalho! Pesquisa deve ser uma fonte de alegria, de hilaridade (exhilaration) e, de muitas formas, um ato de amor. Se não for, então será difícil aguentar (endure) as dificuldades que a pesquisa ocasiona (entails).

TED: Karen Armstrong - A Essência de Todas as Religiões

Karen Armstrong abandonou sua vida de freira e nunca acreditou que a religiosidade iria torná-la conhecida, trabalhando na TV. Ela ganhou o prêmio TED e teve o direito de fazer seu pedido, TEDWish. Posto aqui suas ideias.

Conceito
A Crença, sobre a qual há um grande rebuliço hoje, é um entusiasmo que veio à tona (surfaced) somente muito recentemente no Ocidente, por volta do século XVII. A palavra "crença" por si originalmente significava amar, estimar, gostar de (love, prize, hold dear). Somente no século XVII seu significado foi estreitado, incluindo significar uma ascensão intelectual para um conjunto de proposições, um credo. Anderson acredita que dizer "eu creio" não era dizer "eu aceito certos artigos dogmáticos de fé", significava "eu me comprometo", "eu me empenho".

Religião não é sobre acreditar, é sobre comportar-se de forma diferente. É preciso primeiro começar a agir desse jeito e então começar a compreender as verdades da religião. Doutrinas foram feitas para serem convocações (summons) para a ação. Você somente as entende quando as coloca em prática.

O Centro de Todas as Religiões
A posição mais importante (pride of place) nesta prática é dada à compaixão. A compaixão, a habilidade de sentir (feel) com o próximo, é não só o teste para qualquer religiosidade verdade mas também o que nos traz à presença de Deus ou do Divino. É a compaixão, diz Buda, que traz você ao Nirvana. Por causa da compaixão, quando sentimos com os outros, nos destronamos do centro do mundo e colocamos outra pessoa lá. E uma vez que nos livramos do ego, estamos prontos para ver o Divino.

Toda e cada uma das maiores religiões do mundo realçou e colocou no centro de suas tradições o que se tornou conhecida como a Regra de Ouro, proferida primeiro por Confúcio 5 séculos antes de Cristo: "Não faça aos outros o que você não gostaria que fizessem a você". A Regra de Ouro foi a linha (thread) central que correu por todos os seus ensinamentos e cujos seus discípulos deveriam colocar em prática todo o dia e todos os dias. Um pagão veio até o Grande Rabino Hillel e se ofereceu para converter ao Judaísmo se o rabino pudesse recitar todo o ensinamento Judeu enquanto estivesse em uma só perna. "O que é odioso a você, não faça a seu vizinho. Isso é o Torá. O resto é comentário. Vá e estude-o. Na sua exeges (explicação), você deve fazer claro que todo único verso do Torá é um comentário, um glossário da 'Regra de Ouro'". O Grande Rabino Meir disse que qualquer interpretação de escritura que levar a ódio, desprezo ou desgraça de outras pessoas é ilegítima. Santo Agostinho disse que a escritura "ensina nada mais do que a caridade, e nós não devemos deixar uma interpretação de escritura até termos encontrado uma interpretação compassiva dela".

Nosso Mundo
Vivemos em um mundo onde a religião foi assaltada (hijacked). Em vez de "amar seus inimigos", cristãos eternamente julgam outras pessoas usando a escritura como uma forma de argumentar com outras pessoas, rebaixando outras pessoas. Por todas as eras, a religião tem sido usada para oprimir os outros, por causa do ego humano, da ganância humana. Nós não devemos limitar nossa compaixão para com o nosso próprio grupo, nação, correligionários. Devemos ter compaixão com todo mundo, amar nossos inimigos, honrar os desconhecidos. O Alcorão diz "Formamos vocês em tribos e nações para que você possam conhecer uns aos outros". A causa dos nossos infortúnios (woes) atuais não é religiosa, é política. A modernidade é violenta, o futebol leva a tumultos e mortes e a religião também é afeta por esse caráter (ethos) violento.

O analfabetismo (illiteracy) religioso faz com que as pessoas pareçam pensar hoje que a fé religiosa se iguala a acreditar em coisas. Frequentemente chamam as pessoas religiosas de crentes (believers), como se essas fossem (as though) as principais coisas que eles fazem. Objetivos secundários são levados ao primeiro lugar, no lugar da Regra de Ouro, porque é difícil. Muitos religiosos preferem que a religião seja certa, mais do que compassiva.

Mudanças
Quando Anderson viajou ao Oriente Médio, os jovens muçulmanos sempre perguntavam "O que nós podemos fazer?". Qualquer ideologia que não promova um sentido de compreensão global e apreciação global de um pelo outro está minguando ao teste do tempo. As pessoas querem ser religiosas e a religião deve ser feita para ser uma força para a harmonia do mundo, que pode e deve ser harmônico, por causa da Regra de Ouro, um caráter que deve ser agora aplicado globalmente. Há uma sede de mudança, nas mesquitas e sinagogas dizem "Nós devemos começar a conversar uns com os outros". É hora de irmos além da ideia da tolerância, em direção à apreciação do outro.

Na Ilíada, durante o encontro entre Príamo e Aquiles, Aquiles pensa em Príamo como seu pai e começa a derramar lágrimas. Príamo olha o homem que assassinou muitos dos seus filhos e passa a chorar também. Os gregos acreditavam que o choro criava ligações fortes entre as pessoas. Aquiles entrega ternamente o corpo de Heitor a Príamo e os dois homens olham um para o outro e se vêem como divinos - Caráter encontrado em todas as religiões - superando o horror que sentimos quando estamos sob ameaça de nossos inimigos. E começando a apreciar o próximo. A palavra "sagrado" em hebreu, aplicado a Deus, é "kadosh" - separado, outro. A alteridade (otherness) de nossos inimigos podem nos dar indicações da transcendência absolutamente misteriosa que é Deus.

Andersou faz seu pedido por uma Contrato para Compaixão, baseado no princípio fundamental da Regra de Ouro. Dar poder as pessoas para lembrar do caráter compassivo e diretrizes de como interpretar as escrituras, estes textos que têm sido abusados. A escritura deveria ser regida pelo princípio da caridade. Este Contrato deve ser construído, lançado e propagado para que seja visto em toda escola, igreja, mesquita, sinagoga do mundo, para que as pessoas possam olhar sua tradição, recuperá-la, e fazer da religião uma fonte para a paz no mundo, que pode e deve ser.

Ideias Principais
- Dizer "eu creio" não era dizer "eu aceito certos artigos dogmáticos de fé", era dizer "eu me comprometo", "eu me empenho";
- Religião não é sobre acreditar, é sobre comportar-se de forma diferente;
- Doutrinas foram feitas para convocar à ação. Você somente as entende quando as coloca em prática;
- A posição mais importante na prática religiosa é dada à compaixão;
- Toda e cada uma das maiores religiões do mundo realçou e colocou no centro de suas tradições o que se tornou conhecida como a Regra de Ouro, "Não faça aos outros o que você não gostaria que fizessem a você"
- "O que é odioso a você, não faça a seu vizinho. Isso é o Torá. O resto é comentário" (Grande Rabino Hillel);
- "Qualquer interpretação de escritura que levar a ódio, desprezo ou desgraça de outras pessoas é ilegítima" (Grande Rabino Meir);
- "Nós não devemos deixar uma interpretação de escritura até termos encontrado uma interpretação compassiva dela" (Santo Agostinho);
- Em vez de "amar seus inimigos", cristãos eternamente julgam outras pessoas usando a escritura como uma forma de argumentar com outras pessoas, rebaixando outras pessoas;
- Por todas as eras, a religião tem sido usada para oprimir os outros, por causa do ego humano, da ganância humana;
- A causa dos nossos infortúnios (woes) atuais não é religiosa, é política;
- Muitos religiosos preferem que a religião seja certa, mais do que compassiva;
- É hora de irmos além da ideia da tolerância, em direção à apreciação do próximo.

TED: Dan Ariely - Ilusão das Decisões e Trapaças

Posto aqui as ideias de 2 vídeos de Dan Ariely no TED. Dan Ariely inicia sua apresentação com diversas ilusões de ótica. Elas enganam o inconsciente mesmo quando o truque é revelado. Se a visão pode ser influenciada, imagine como nosso inconsciente, que não é tão especializado e desenvolvido quanto a visão, pode ser influenciado em decisões que não possuem para si uma área específica do cérebro.

Doação de Órgãos
Um gráfico mostra a percentagem de pessoas que doam seus órgão em diversos países. Países semelhantes, vizinhos, apresentam dados muito diferentes. Seria uma questão de cultura? Pessoas mais benevolentes? Não. O que acontecia era que nos países com poucos doadores o formulário do Departamento de Trânsito apresentava a opção: "marque se você quer ser doador". Nos países com mais doadores a opção era: "marque se você NÃO quer ser doador". A análise não é trivial, como se o o custo de levantar o lápis e marcar uma opção seria alto em relação a uma decisão que não teria consequência em vida, ou como se não nos importássemos, pelo contrário. A decisão é na realidade muito difícil, porque nos importamos, porque é complexo. Tão complexo que não temos ideia do que fazer e, por isso, pegamos o que quer que tenha sido escolhido para nós. A pessoa que fez o formulário, enfim, tem grande influência na decisão das pessoas.

Portanto, não somos tão conscientes assim das nossas decisões - o que vamos comer, o que vamos vestir, etc. Temos uma ilusão de tomar decisão em vez de realmente as tomarmos.

Médicos
Um outro estudo foi realizado com médicos. Um paciente sofria de dor e iria ser encaminhado para uma cirurgia de implante de prótese na bacia. No dia da cirurgia, os pesquisadores diziam ao médico: "Você se esqueceu de testar o remédio Ibuprofen. Você prefere testar o remédio ou encaminhá-lo para a cirurgia?" Os médicos preferiam testar o Ibuprofen. Na mesma situação, quando no dia da cirurgia os pesquisadores perguntam ao médico "Você esqueceu de testar os remédios Ibuprofen e Piroxicam. O que você vai fazer?", esta situação torna mais fácil não deixar que o paciente continue para a cirurgia de implante de prótese mas trazê-lo de volta, de repente, se torna mais complexo. Trazê-lo de volta implicaria em mais uma decisão. Agora, a maioria dos médicos opta por deixar o paciente continuar. Nenhum médico iria dizer "Piroxicam, Ibuprofen, cirurgia de prótese, vamos para a cirurgia de prótese". Mas no momento em que se define a cirurgia como a escolha o padrão, ela exerce uma força enorme sobre qualquer que seja a decisão final das pessoas.

Uma opção que ninguém escolhe é inútil?
Suponha duas boas opções, um fim de semana em Roma com tudo pago e um fim de semana em Paris com tudo pago. Incluir uma terceira opção ruim, como ter o carro roubado, seria inútil, ninguém a iria escolher. Mas e se essa terceira opção não fosse tão ruim, como um fim de semana em Roma com tudo pago mas com o café da manhã sem café, ou seja, o café teria que ser pago? Roma sem café seria uma alternativa inútil. No entanto, a opção Roma sem café torna a opção fim de semana em Roma com café uma opção superior, a mais popular, e às vezes o fim de semana sem café até que melhor que o fim de semana em Paris.

Dan Ariely realizou um estudo entre os alunos do MIT. Havia três opções para a assinatura da The Economist. A assinatura online custava US$ 59, US$ 125 a impressa e US$ 125 a impressa e a online juntas. 16% dos alunos preferiram a assinatura online e 84% a mista. Como ninguém escolheu a segunda opção, então ela poderia ser tirada. Sem ela, no entanto, 78% preferiram a assinatura online a 32% a mista, ou seja, o cenário se inverteu. A segunda alternativa era inútil no sentido de que ninguém optava por ela. Mas não era inútil no sentido de que ela ajudava as pessoas a descobrirem o que elas queriam. Na verdade, em relação à alternativa somente a assinatura impressa, a assinatura impressa e a online juntas por US$125 pareceu um negócio excelente. E, por consequência, as pessoas a escolheram. A influência na atração física também foi estudada. Com duas fotos de dois homens, Jerry e Tom, as preferências por quem era o mais bonito eram as mesmas. No entanto, quando havia três fotos, uma delas sendo uma versão um pouco mais feia de Jerry, Jerry bonito era o mais popular. Da mesma forma, com Tom feio por perto, Tom era o mais popular.

A realidade é que nós não conhecemos nossas preferências tão bem, e por isso ficamos suscetíveis a todas essas influências de forças externas. Os padrões, as alternativas particulares que nos são apresentadas, e assim por diante. Quando se trata de construir o mundo físico, compreendemos limitações e construímos ao redor dela. Quando se trata do mundo mental, quando projetamos coisas como planos de saúde e aposentadoria e mercado de ações, de alguma forma nos esquecemos que somos limitados. Segundo Ariely, se entendêssemos nossas limitações cognitivas da mesma forma com que entendemos nossas limitações físicas, mesmo que elas não nos pareçam tão óbvias, poderíamos projetar um mundo melhor.

Trapaças
Dan Ariely se também questionou sobre a ética nos negócios da Enron. Seriam as fraudes realizadas por poucas maçãs ou por uma situação endêmica? Ariely realizou o seguinte experimento: uma folha de papel com 20 problemas matemáticos simples. Dados 5 minutos, as pessoas recebiam 1 dólar por acerto. Quando as pessoas devolviam a folha, em média havia 4 respostas certas. Quando era pedido que as pessoas rasgassem o papel e dissessem o número de acertos, induzindo à trapaça já que não haveria como provar o número de acertos, em média havia 7 acertos. Não foram poucas pessoas que trapacearam muito, foram muitas pessoas que trapacearam um pouco. Economicamente era uma simples questão de custo-benefício - a probabilidade de ser pego e a consequência de ser pego era muito pequena pelo tanto de ganho da trapaça. No entanto, a quantidade de dólares por questão ou a quantidade de pedaços em que a folha deveria ser rasgada, aumentando a probabilidade de ser pego por haverem evidências nas partes da folha, não mudaram o resultado.

Todos queremos nos sentir bem no espelho, não roubar. Mas se roubamos só um pouco, continuamos nos sentindo bem. Existe um nível de trapaça que não conseguimos superar, mas ainda podemos nos beneficiar trapaceando apenas um pouco, contudo que não mude a impressão que temos sobre nós mesmos - o fator pessoal de enganação.

Diminuição e Aumento da Trapaça
Foram realizados testes para diminuir o nível de trapaça. Pediram às pessoas para lembrar os 10 Mandamentos ou os 10 últimos livros que leram. Quando induzidas à trapaças, as pessoas que tentaram lembrar os 10 Mandamentos (ninguém acertou todos) não trapacearam. Não por causa da religião, já que ateus que juraram sobre a Bíblia também, quando induzidos, não trapacearam. O mesmo aconteceu quando os alunos assinavam o código de honra do MIT, mesmo o MIT não tendo um código de honra.

Foram também feitos testes para aumentar o nível de trapaça. Com o mesmo experimento, resolver problemas e ganhar dinheiro pelo número de problemas resolvidos, as pessoas poderiam rasgar o papel, dizer que resolveram um certo número de problemas e ganhar o dinheiro proporcional ou rasgar o papel, dizer que resolveram um certo número de problemas e ganhar um número de fichas proporcional. As fichas estavam a 4 segundos de uma máquina que as trocava por dinheiro. O uso de fichas dobrou as trapaças. As pessoas se sentem diferentes ao roubar um lápis da empresa ou 10 centavos de uma caixinha de dinheiro. Qual será o impacto dessa distância no mercado financeiro, onde o dinheiro é substituído por ações, títulos, hipotecas, muito mais distantes do que fichas?

Grupos
Na Enron, porém, havia o elemento social - as pessoas vêem o comportamento das outras. Em um experimento em grupo, o pesquisador entregava o dinheiro em adiantamento em um envelope. No fim do experimento, as pessoas deveriam pagar de volta o dinheiro que não mereciam. A mesma coisa. quando se dá uma oportunidade para trapaça as pessoas trapaceiam, apenas um pouco, mas trapaceiam. Então foi colocado um ator, que levantava após 20 segundos dizendo que resolveu tudo. E o pesquisador dizia que ele podia ir embora. Uma trapaça séria, e as pessoas poderiam trapacear sem ser pegos, a exemplo do ator. O que o grupo faria? Os estudos foram realizados com grupos da Carnegie Mellon. Quando o ator era também da Carnegie Mellon, o grupo trapaceava mais. Quando o ator era de Pittsburgh, a trapaça diminuía. Quando o trapaceador é do nosso grupo, sentimos que é mais apropriado, como um grupo, trapacear. Quando o trapaceador é de outro grupo, do qual não queremos fazer parte ou nos associar, agimos com honestidade.

Há erros que pessoas, mesmo experientes, cometem, devido às muitas intuições da nossa vida. Muitas delas erradas. É difícil aceitar um experimento difícil para checar se nossa intuição está correta, esta que é a situação em que nos encontramos a maior parte do tempo. Temos intuições muito fortes sobre todas as coisas. Ao menos que comecemos a testar nossas intuições, nossa vida não ficará melhor. O mundo seria melhor se fizéssemos mais experimentos sistemáticos sobre nossas intuições.

Resumindo:
- Quando decisões são muito complexas e não temos ideia do que fazer, pegamos o que foi escolhido para nós;
- Temos uma ilusão de que tomamos todas as decisões em vez de efetivamente as tomarmos;
- Uma escolha padrão tem grande influência em qualquer que seja a decisão final que tomemos;
- Uma opção pode ser inútil no sentido de que ninguém a escolhe, mas pode ser muito útil no sentido de ajudar as pessoas a descobrirem o que querem, mudar sua percepção sobre as outras opções e mudar totalmente a decisão final
- Não conhecemos nossas preferências tão bem e por isso ficamos suscetíveis a todas essas influências de forças externas;
- Se entendêssemos nossas limitações cognitivas da mesma forma com que entendemos nossas limitações físicas, mesmo que elas não nos pareçam tão óbvias, poderíamos projetar um mundo melhor;
- Muitas pessoas são capazes de trapacear, embora trapaceiem apenas um pouco;
- Existe um nível de trapaça que não conseguimos superar, mas ainda podemos nos beneficiar trapaceando apenas um pouco, contudo que não mude a impressão que temos sobre nós mesmos;
- Quando relembramos as pessoas sobre sua moralidade, por meio da Bíblia ou de códigos de honra, elas trapaceiam menos;
- Quando tomamos uma distância maior da trapaça, dinheiro por fichas, por exemplo, as pessoas trapaceiam mais;
- Quando vemos trapaça ao redor, especialmente se á parte do nosso grupo, a trapaça aumenta. - Quando o trapaceador é de outro grupo, do qual não queremos fazer parte ou nos associar, agimos com honestidade.