domingo, 31 de maio de 2009

TED: Tony Robbins - Por que Fazemos o que Fazemos



Esse vídeo foi um dos melhores a que já assisti. Tony Robbins fala do que nos motiva e nos molda e das necessidades humanas. Resumo aqui algumas idéias e algumas palavras que achei muito interessantes da palestra que ele fez no TED.

Tony Robbins diz ser não o cara da motivação, mas o o cara do "Por quê" - o que o motiva a agir? O que move você hoje? Não há dez anos atrás. Você está fazendo a mesma coisa? Robbins acredita que a força invisível do impulso interior, ativada, é a coisa mais importante do mundo e que a emoção é a força da vida. Todos sabemos pensar e com nossas mentes conseguimos fazer qualquer coisa. Mas nem sempre aplicamos tudo aquilo que sabemos. Existe uma teoria que diz que agimos somente por interesse próprio. Você não segue o seu interesse todo o tempo. Porque quando a emoção aparece, as coisas mudam completamente.

É fundamental sabermos o que nos move e explorar onde estamos por duas razões:
  1. Para contribuir melhor
  2. Para não apenas compreender melhor as outras pessoas, mas talvez estimá-las mais, e criar os tipos de conexões que podem resolver os desafios que temos hoje na sociedade
Realização e Satisfação
Líderes eficazes possuem a habilidade para consistentemente movê-los e aos outros para a ação porque eles compreendem as "forças invisíveis" que nos moldam. Robbins estuda há muito tempo as respostas às perguntas "o que faz a diferença na qualidade de vida das pessoas?" e "o que faz a diferença no desempenho das pessoas?". Como produzir resultados agora, como fazer mudanças de forma rápida, o que define a capacidade das pessoas de contribuir, de fazer algo além de si mesmas? Olhando para a vida, Robbins diz que há 2 lições principais na vida:
  1. Ciência da realização (achievement) - como transformar um sonho em realidade, seja o que for - negócios, dinheiro, contribuição, corpo, família. Ciência é fácil. Uma vez conhecidas as regras, escreve-se o código, segue-o e consegue os resultados. Uma vez conhecido o jogo as respostas já são conhecidas.
  2. Arte da satisfação (fullfilment) - esta é raramente dominada. A razão é que ela tem a ver com apreciação e contribuição. Você só pode sentir tudo isso por si mesmo, não conseguie ir longe sozinho. Robbins busca responder a questão da pergunta real: Por que pessoas que têm todos os recursos, família, dinheiro, educação, acabam desperdiçando suas vidas em reabilitação e outras pessoas que passaram por muita dor e sofrimento - psicologicamente, sexualmente, espiritualmente, emocionalmente -, não sempre mas frequentemente, se tornam algumas das pessoas que mais contribuem com a sociedade.
Então, a questão que devemos nos perguntar é "o que nos molda?". A maioria da sociedade acredita que destinos já estão traçados. Mas o que devemos nos lembrar, e não só intelectualmente, porque podemos saber algo intelectualmente, saber o que fazer e então não usar, não aplicar, mas lembrar-nos que a decisão é o poder supremo. Todo mundo já fracassou uma vez ao tentar fazer alguma coisa. E quando apontam as causas do fracasso, o que todas as razões têm em comum? São uma reclamação por recursos que faltavam. Foi a falta de tempo, dinheiro, tecnologia, contatos, experiência, gerenciamento. Mas o fator decisivo nunca são os recursos, é a engenhosidade (resourcefulness). Criatividade, Determinação, Amor/Cuidado (Caring), Curiosidade, Paixão. Se você tem emoção, emoção humana, se comunicar com toda emoção provavelmente vencerá. Se temos a emoção certa, podemos realizar qualquer coisa, passar por tudo. Esta é o recurso supremo. Mas não é essa a história que nos contam.

Decisão
Se decisões moldam destinos, o que os determina são 3 decisões:
  1. No que eu vou focar? O foco é o sentimento. Agora mesmo, você precisa decidir no que vai focar. Neste segundo, consciente ou inconscientemente. No passado, no presente ou no futuro, para si ou para os outros. E, no minuto em que decide no que focar, deve dar algum significado a isso.
  2. O que isso (meu foco) significa? O seu significado produz emoção. Isso é o fim ou o começo, uma recompensa de Deus, uma punição ou o acaso? Uma emoção, então, cria o que nós vamos fazer, ou a ação.
  3. O que eu vou fazer? Vai desistir ou ir em frente?
Nos últimos 5, 10 ou 15 anos, quantas decisões você tomou que se fossem diferentes sua vida seria completamente diferente? Como seria se o Google decidisse vender a tecnologia ao invés de criar sua própria cultura? E alguém como Lance Armstrong que descobriu que tinha câncer no testículo? Mas qual foi sua decisão de no que focar? Diferente das outras pessoas. O que isso significou? O câncer foi o começo. O que você vai fazer? Seguir em frente. Lance Armstrong venceu sete campeonatos sem nunca ter ganhado um campeonato sequer antes do câncer, porque adquiriu fitness emocional, força psicológica. Essa é a diferença que Robbins viu nas 3 milhões de pessoas com quem já esteve.

O que Molda as Pessoas
Depois de conhecer tantas pessoas, os padrões ficaram evidentes. O que molda Lance, você? Duas forças invisíveis.
  1. Estado (No Momento). Todos nós tivemos vezes em que dizemos "não acredito que disse ou fiz aquilo!" ou em outras vezes queremos dizer "caham, esse era eu!". Não foi habilidade, foi seu estado, físico e emocional.
  2. Modelo do Mundo (Longo Prazo). O seu modelo de mundo é o que nos molda a longo prazo. É o filtro, o que faz as pessoas tomares decisões. O formador de significado, emoção e ação.
Quando queremos influenciar alguém, temos que saber o que já o influencia. E isso é feito de 3 partes, Robbins acredita.
  1. Qual o seu alvo? O que você busca? Não são os desejos, metas ou objetivos, mas as necessidades.
  2. Mapa. Uma vez que saiba qual o alvo que o move e você o descobre verdadeiramente - você não o forma, o descobre - então você descobrirá o seu mapa: quais os sistemas de crenças que dizem como você consegue satisfazer essas necessidades. Algumas acreditam que é destruindo o mundo, outras construindo algo, amando alguém.
  3. Combustível que você pega
As 6 Necessidades Humanas

1. Certeza.
Todos precisam de certezas para evitar dor e ao menos ficar confortável. Se você não tem certeza sobre sua saúde, filhos, dinheiro, você não pensa em nada. Se não houver certeza de que o teto não cairá, não haveria palestra. Mas, mesmo procurando certeza sempre, com certeza total - sabendo o que vai acontecer, como, quando - as coisas se tornariam um tédio total. Por isso Deus, em sua infinita sabedoria, nos deu a segunda necessidade.

2. Incerteza. Precisamos de variedade, de surpresa. Queremos as surpresas que queremos, mas as que não queremos nós chamamos de problemas. Mas precisamos de problemas.

3. Importância (Significado).
Crítica. Todos precisamos nos sentir importantes, especiais, únicos. As pessoas conseguem isso ganhando mais dinheiro, com tatoo, piercing, esprititualidade. De qualquer forma, a maneira mais rápida de se conseguir isso se você não tem passado, nem cultura, fé e recursos, ou engenhosidade, é por meio da violência. Se coloco uma arma na sua cabeça e moro no beco, na hora sou importante, tenho certeza de que você vai responder, tenho a incerteza - ninguém sabe o que vai acontecer -, a variedade. E tem significado. Então você vai querer arriscar a sua vida por isso. Por isso a violência sempre existiu, e vai continuar existindo a não ser que tenhamos uma mudança de consciência, como espécie. Você pode conseguir significado de diversas formas, mas para ser importante deve ser único e diferente.

4. Amor e Relacionamento
. Todos realmente precisamos e queremos isso. A maioria das pessoas busca relacionamento porque o amor assusta. Todos já se machucaram em uma relação íntima. E vão se machucar de novo. Mas é a verdade, precisamos disso. Podemos ter por intimidade, amizade, oração, andar na natureza ou com um cachorro.

Essas 4 necessidades todo ser humano encontra como satisfazer. São chamadas as necessidades da personalidade. Mas as últimas duas necessidades do espírito, e é delas que vem a satisfação. Você não consegue a satisfação rápido.

5. Desenvolvimento (Growing). Para conseguir satisfação você precisa evoluir. Se um relacionamento não está se desenvolvendo, se um negócio não está se desenvolvendo, se você não está se desenvolvendo, não importa quanto dinheiro você tenha, quantos amigos você tenha, quantas pessoas amam você, você se sente mal. E a razão para evoluir, Robbins acredita, é que precisamos ter algo para dar de valor.

6. Contribuir além de si mesmo. Todos sabemos, mesmo parecendo sentimental, que o segredo da vida é doar. A vida não é sobre "eu", é sobre "nós", é o que entusiasma. Quando as pessoas doam, elas têm um chamado, pode-se ver a mudança nela e isso pode tocar outras pessoas.

As Decisões de Robbins
Robbins conta como sua vida foi tocada: quando tinha 11 anos, no Dia de Ação de Graças, sua família nã tinha dinheiro nem comida. Seu pai estava sem rumo, sua mãe o ajudava a saber o quão ruim ele era e alguém veio à porta e entregou comida. Seu pai fez três decisões. Seu foco foi "Isto é caridade". O que isso significava? "Eu não valho nada". O que tenho que fazer? "Deixar minha família". Foi o que ele fez. Minhas três decisões me deram um caminho diferente. No que focar? "Há comida!". Segundo, - isto foi o que mudou minha vida, o que me moldou como ser humano - "É presente de alguém, e eu nem sei quem é". Meu pai sempre dizia "Ninguém se importa". E, de repente, alguém que eu não conheço, sem pedir nada, nos procura e entrega comida. Isto me fez acreditar - o que significa? "Estranhos se importam". O que me fez decidir que "se estranhos se importam comigo e com minha família, eu me importo com eles". O que vou fazer? "Vou fazer algo que faça a diferença". Minha meta por anos foi ter dinheiro suficiente para alimentar duas famílias. A coisa mais divertida que fiz na minha vida, a mais tocante. No ano seguintes conseguia alimentar quatro. Não contei a ninguém o que estava fazendo. No ano seguinte oito. Não estava fazendo para ganhar pontos, mas depois de oito eu pensei, caramba, eu poderia usar alguma ajuda. Então eu envolvi meus amigos e criei empresas e então consegui 11 empresas e construí uma fundação. Agora, 18 anos depois, no último ano alimentamos 2 milhões de pessoas em 35 países pela fundação, tudo durante os feriados de Dia de Ação de Graças e Natal.

Eu não lhe digo isso para me vangloriar, digo isso porque tenho orgulho dos seres humanos, porque eles se motivam a contribuir uma vez que tenham a chance de experimentar isso, não conversar sobre isso.

Todos temos as mesmas necessidades, mas o sistema que está no topo o desloca para uma direção diferente. Você valoriza mais a certeza ou a incerteza? E conforme você se move em uma direção, você tem um destino. A segunda peça é o mapa. Ele é o sistema operacional que diz como chegar lá. Algumas pessoas têm um mapa que diz "vou salvar vidas mesmos que eu morra por outras pessoas", e se tornam bombeiros. Outras têm um mapa que diz "vou matar pessoas para fazê-lo", e se tornam soldados. Eles estão tentanto encontrar as mesmas necessidades de importância, tentam honrar a Deus ou a sua família, mas possuem um mapa diferente. Há sete crenças diferentes. (veja As 7 Crenças do Sucesso) Se você tem um alvo e um mapa, imagine que suas crenças garantirem que você nunca chegará aonde você quer? A última peça é a emoção. Há 6.000 palavras na língua inglesa para representar emoções. Mas se eu pedisse para 20.000 pessoas escreverem todoas as emoções que tiveram em uma semana normal, dando todo o tempo que precisassem, as pessoas experimentariam menos de 12 emoções. E metade delas as fazem se sentir mal.

Em um seminário no Havaí, disse na parte do treinamento denominada "Emotion Mastering": "Quando as pessoas começam a viver? Quando encaram a morte". E então perguntei "se vocês estivessem para sair dessa ilha, se em nove dias vocês fossem morrer, para quem iriam ligar, o que iriam dizer, o que iriam fazer?". Naquela noite, quando aconteceu o 11 de setembro, uma mulher, cujo namorado anterior havia sido sequestrado e assassinado, tinha sido pedida em casamento pelo novo namorado e tinha dito não. Ele disse "se você sair agora e for para o Havaí, acabou". Ela disse "acabou". Quando eu terminei naquela noite, ela ligou para ele e deixou uma mensagem no topo do World Trade Center, onde ele trabalhava, dizendo "Amor, eu te amo, eu só quero que você saiba que quero me casar com você. Eu fui uma estúpida". Ela estava dormindo, porque eram 3 da madrugada, quando ele ligou de volta do topo e disse "amor, eu não posso dizer o que isso significa", ele disse "eu não sei como dizer isso, mas você me deu o maior presente, porque eu vou morrer". E ela tocou a gravação para nós na sala. Ela esteve no programa do Larry King depois e ele disse "você provavelmente está pensando como isso pode acontecer duas vezes. Tudo que eu posso lhe dizer é que esta deve ser a mensagem de Deus para você. De agora em diante, todo dia, dê tudo de si, ame ao máximo. Não deixe nunca nada parar você".

Ela termina e um homem se levanta e diz "Eu sou do Paquistão, sou muçulmano. Eu adoraria apertar a sua mão e dizer sinto muito mas, francamente, isso é retribuição". Eu trouxe este homem ao palco com um homem de Nova Iorque e disse às pessoas: "No que vamos focar? O que isto significa e o que vamos fazer?". Pegue o grupo e fiz as pessoas focarem "se você não perdeu ninguém hoje, seu foco vai ser como servir outra pessoa". Peguei este homem e fiz o que chamam uma negociação indireta. Um judeu com a família em território ocupado, que morava em Nova Iorque e teria morrido se estivesse no trabalho e este homem que queria ser terrorista. A integração que aconteceu está em um filme. Mas os dois não só se uniram e mudaram suas crenças sobre o mundo mas trabalharam juntos para trazer por várias mesquitas e sinagogas a idéia de como criar paz. E ele escreveu um livro, chamada "My Jihad, My Way of Peace". Então, a transformação pode acontecer.

Meu convite a você é esse: Explore sua rede, a rede na sua mente. As necessidades, as crenças, as emoções que estão controlando você. Para duas razões: para que haja mais de você para doar, e conseguir também, todos nós queremos isso, mas eu digo doar, porque isso é o que vai preencher sua vida. E, segundo, para que você possa apreciar, não só compreender, isso é intelectual, é a mente, mas apreciar o que move as outras pessoas. É o único modo de nosso mundo mudar.

quinta-feira, 28 de maio de 2009

TED: Barry Schwartz e o Paradoxo da Escolha


Assisti a um vídeo muito interessante no TED, por Barry Schwartz, sobre o Paradoxo da Escolha. TED significa Technology, Entertainment, Design e foi iniciado em 1984 como uma conferência reunindo pessoas desses três mundos. Desde então, seu escopo tem se tornado cada vez mais abrangente. A conferência anual atualmente reúne os mais fascinantes pensadores e realizadores, que são desafiados a dar uma palestra de suas vidas (em 18 minutos). Mais de 400 palestras estão disponíveis para o mundo gratuitamente e novas são adicionadas a cada semana. Alguns vídeos do TED estão legendados no site DotSUB, no qual a comunidade pode incluir legendas em diversos idiomas de forma colaborativa.

Schwartz sugere que existe um dogma oficial corrente - para maximizar a prosperidade, maximize a liberdade individual - a liberdade é boa, valiosa, essencial, com cada um podendo agir em sua própria liberdade - e maximize o número de escolhas. Esse dogma está profundamente enraigado - não há questionamentos.

Cenário
Em um supermercado, há 175 tipos de temperos para salada. Em uma loja de eletrônicos comum, pode-se montar 6,5 milhões de opções diferentes de um aparelho de som estéreo! Se você perguntar em uma loja se há um telefone que não tenha muitas funções, a resposta será não. No sistema atual de saúde, o médico diz ao paciente - "A tem esses benefícios e esses riscos, B tem esses benefícios e esses riscos. O que você quer fazer?". Essa autonomia do paciente desloca o peso da responsabilidade da tomada de decisão do algúem que sabe alguma coisa - o médico - para alguém que está doente - o paciente - e que pode não estar em condições de tomar uma boa decisão.

A identidade é uma questão de escolha. Toda manhã acordamos e podemos decidir que tipo de pessoa nós queremos ser, podemos nos reinventar. A tecnologia nos permite trabalhar a qualquer minuto de qualquer dia em qualquer lugar do mundo o que nos leva sempre a decidir se nós deveríamos estar ou não estar trabalhando. E quando perguntam se todas essas coisas são boas notícias ou más notícias, a resposta é "sim".

Todo esse volume de escolhas tem 2 efeitos:

1 - Gera paralisia em vez de liberação

Com muitas opções, fica mais difícil escolher. Em um estudo com planos de aposentadoria voluntária, a cada 10 fundos mútuos ofertados 2% menos empregados aderiam ao programa. O número de opções era tão grande que tornava-se muito difícil escolher. Então as pessoas adiavam a decisão para amanhã, e depois para amanhã e esse amanhã nunca chegava. Com opções demais, torna-se muito difícil escolher e todos querem tomar a decisão certa se é para a eternidade.

2 - Se nós superamos a paralisia e fazemos uma escolha, nós terminamos menos satisfeitos com o resultado da escolha do que se houvesse menos opções

Com tantas opções e alternativas, é fácil imaginar que você poderia ter feito uma decisão que teria sido melhor. Alternativas imaginadas induz a arrepender-se da decisão mesmo se ela foi uma boa decisão. O custo de oportunidade é subtraído da satisfação da decisão mesmo se ela foi muito boa. Quanto mais opções a se considerar, mais características atraentes de opções serão refletidas sobre nós por custos de oportunidade. Fazer coisas é escolher não fazer outras.

Com tantas opções, as pessoas usualmente fazem escolhas melhores mas mesmo assim se sentem piores. Isto pode ser explicado pela expectativa. Com apenas uma opção, não há qualquer expectativa de quão boa ela será. Já com muitas opções, as expectativas de quão boas as opções são aumentam. Uma vez feita a escolha, as pessoas comparam a expectativa que tinham com a escolha que fizeram e ficam frustradas. Hoje, com mais opções, as pessoas ficam mais frustradas. Isso leva a pensar que antigamente, quando tudo era pior, tudo estava melhor. Antigamente era possível ter uma surpresa prazerosa, enquanto hoje nossas expectativas estão no céu. O segredo da felicidade, assim, é ter baixas expectativas.

Consequência
Com apenas uma opção, se a pessoa não fica satisfeita e se pergunta "de quem é a culpa?", o responsável é claramente "o mundo" - "o que eu poderia fazer?". Com muitas opções, se a pessoa não fica satisfeita e se pergunta "de quem é a culpa?", a resposta é com a mesma clareza "você", "você poderia ter escolhido melhor". Não há desculpas para a falha. Mesmo se os resultados da decisão forem bons, as pessoas se sentem desapontadas e se culpam. Isto gera uma experiência de desapontamento devido aos padrões serem altos e quando as pessoas tentam explicar para si o que sentiram elas pensam que é sua culpa. Isto, segundo Schwartz, é um fator que contribui significativamente com o aumento da depressão clínica no mundo.

Resumindo
Por que as escolhas fazem as pessoas se sentirem mal?
  1. Remorso e remorso antecipado
  2. Custos de oportunidade
  3. Escalada das expectativas
  4. Auto-culpa
O resultado líquido é que fazemos escolhas melhores em geral e nos sentimos pior.

O dogma oficial:
- Maximizar prosperidade
- significa maximizar liberdade
- que significa maximizar escolhas
- mais escolhas significa mais liberdade
- mais liberdade significa mais prosperidade
- ERRADO!

Ter algumas escolhas é melhor do que não ter nenhuma, mas ter mais escolhas não é melhor do que ter algumas. Escolhas caras e complicadas não ajudam, na realidade atrapalha. Se alguma parte do que permite às pessoas em nossa sociedade fazerem todas as escolhas que fazemos fosse deslocada para as sociedades nas quais as pessoas tem pouquíssimas escolhas, não só as vidas destas pessoas mas também as nossas seriam melhoradas. Os economistas chamam isso de Pareto-improving move - a redistribuição da renda vai melhorar a situação de todos, não só das pessoas pobres.

Schwartz encerra sua palestra com a figura no início do post. Nela, um peixe diz a outro "você pode ser o que quiser ... não há limites". À primeira vista, a figura parece uma imaginação empobrecida, uma visão miópica do mundo. Como tudo é possível fechado dentro de um aquário? No entanto, com uma análise mais apurada esse peixe sabe algo. Se o aquário for quebrado de forma que tudo seja possível, não haverá liberdade - haverá paralisia. Um aumento da paralisia e uma diminuição da satisfação.

Schwartz encerra: "Todos precisamos de um aquário - o da imagem é muito limitado, talvez mesmo para o peixe, certamente para nós, mas a ausência de algum aquário metafórico é uma receita para angústia e, eu suponho, o desastre."

domingo, 17 de maio de 2009

Tradução de Inglês Arcaico

Nossa referência em Teoria de Redes, Augusto de Franco, postou no seu blog os 10 Mandamentos dos discursos do TED, um site que reúne discursos e palestras de qualidade. Só que o texto foi retirado de outro site, em inglês. Beleza, só traduzir. Aí veio o 1º mandamento:

1 | Thou Shalt Not Simply Trot Out thy Usual Shtick
1 | Não simplesmente exaltarás os teus talentos

Cara, se você entendeu isso tiro o chapéu. Eu num entendi nada. Mas como tinha decidido traduzir o texto, de forma colaborativa, encontrei o link do Yahoo! Respostas explicando a sintaxe da frase. O próprio autor da resposta, um inglês, disse que acha que 90% dos ingleses não deve conhecer essa forma formal e arcaica do inglês.

Thou e Ye são as formas antigas de "you", singular e plural respetivamente. A forma acusativa de Thou é "thee" e a forma possesiva "thy"; também existe o pronome possesivo "thine". A forma do verbo regular com "thou" termina em "(e)st":
love - thou lovest
speak - thou speakest
show - thou showest
(ou mais exatamente, thou shewest - a ortografia antiga de "show" era "shew")

Algums verbos irregulares são conjugados assim:
be - thou art
have - thou hast
do - thou dost (também "thou doest")

No tempo pasado só se encontram as formas flexionadas de algums verbos:
be - thou wert
do - thou didst
speak - thou spakest

Beleza, trot out no dicionário em inglês quer dizer colocar sob apreciação, inspeção ou crítica, despertar a atenção para, introduzir, enviar. Então, acredito que a melhor palavra seja "exaltar", porque não só significa exposição mas também um alarde, uma admiração. Shtick é o talento, habilidade ou interesse especial de alguém, então acredito que a palavra seja mesmo "talento".

2 | Thou Shalt Dream a Great Dream, or Show Forth a Wondrous New Thing, Or Share Something Thou Hast Never Shared Before
2 | Deverá sonhar um grande sonho, ou tornar público algo maravilhosamente novo, ou compartilhar algo que nunca antes tenhas compartilhado

Bom, aqui o único problema foi encontrar "wondrous", maravilhoso ou memorável, e "show forth", que não muda muito de "show".

3 | Thou Shalt Reveal thy Curiosity and Thy Passion
3 | Revelará tua curiosidade e tua paixão

Aqui só precisa saber que "thy" é posse, ficando "teu" ou "tua". Lembrando, no português, segundo o Gramática Online, que por sinal é adminstrado pelo professor do Maxi, Dílson Catarino, como o mandamento está no imperativo, sua conjugação fica igual à conjugação presente do indicativo para o pronome tu porém tirando o s. O mesmo não acontece para quando o imperativo é negativo. Dessa forma, como se conjuga tu revelarás, no imperativo fica tu revelará ou tu não revelarás. Complicadinho né.

4 | Thou Shalt Tell a Story
4 | Contará uma história

5 | Thou Shalt Freely Comment on the Utterances of Other Speakers for the Skae of Blessed Connection and Exquisite Controversy
5 | Criticará livremente os discursos de outros oradores para o limite da abençoada conexão e a requintada discussão

Aqui a parte mais legal da tradução: o que é "skae"? Essa palavra encontrei só em um fórum de História, All Empires, na discussão intitulada "Is albanian language the oldest one?" (a língua albanesa é a mais antiga?)!!. Nesse post está uma tabela com palavras antigas da língua "Pelasgian" ou "Albanian" e a correspondente no inglês e no inglês moderno. Nunca iria imaginar que "skae" é "edge". O problema é que "edge" também pode significar muitas coisas: limite, borda, limiar, fio ou corte de faca, fora as expressões. Então deixei como "limite", de forma que as críticas se mantivessem no limite da conexão e da discussão e não fossem desperdiçadas como se fossem apenas alimento para o ego.

6 | Thou Shalt Not Flaunt thine Ego. Be Thou Vulnerable. Speak of thy Failure as well as thy Success
6 | Não ostentarás teu ego. Sê vulnerável. Fala da tua falha assim como do teu sucesso.

Aqui foi a primeira vez que o Google Tradutor funcionou em uma frase inteira. Be Thou Vulnerable é o imperativo "Sê vulnerável". "Sê" é a forma imperativa de seja para o pronome tu, segundo o Gramática Online.

7 | Thou Shalt Not Sell from the Stage: Neither thy Company, thy Goods, thy Writings, nor thy Desparate need for Funding; Lest Thou be Cast Aside into Outer Darkness
7 | Não venderás do palco: nem sua empresa, suas mercadorias, seus textos, nem sua necessidade desesperada por financiamento; para que não sejas abandonado em externa escuridão

8 | Thou Shalt Remember all the while: Laughter is Good
8 | Lembrarás nesse instante: o riso é bom

9 | Thou Shalt Not Read thy Speech
9 | Não lerás seu discurso

10 | Thou Shalt Not Steal the Time of Them that Follow Thee

10| Não roubarás o tempo daqueles que o seguem

Bom, coloquei aqui um relato sobre a tradução porque, desde que terminei o inglês no Minsky, em 2002, até hoje, quando leio muita coisa em inglês incluindo artigos científicos, nunca tinha visto esse tipo de inglês. Espero ajudar alguém que, após anos de estudo, não consiga entender nada nada de uma pequena frase em inglês, como aconteceu comigo. Foi um investimento de quase 2 horas para traduzir 10 frases, a tradução mais difícil e mais interessante que fiz até hoje rsrs.

sábado, 16 de maio de 2009

Poder Sem Limites - Parte 2: Crenças

Coloco aqui um resuminho do que Anthony Robbins fala sobre os sistemas de crenças no livro Poder Sem Limites. É uma das partes fundamentais dos livro e, pelo que vi, da PNL.


Segundo Robbins, sempre pensamos em crenças no sentido de credos ou doutrinas e muitas crenças o são. Mas, no sentido básico, uma crença é qualquer princípio orientador, máximas, fé ou paixão que pode proporcionar significado e direção na vida. São os filtros pré-arranjados e organizados para nossas percepções do mundo. Quando temos convicção de que alguma coisa é verdade, é como se mandássemos um comando para nosso cérebro, de como representar o que está ocorrendo. Se quisermos modelar excelência, precisamos aprender a modelar as crenças daqueles que alcançaram excelência. Crença não é mais que um estado, uma representação interna, que governa o comportamento. Pode ser uma crença fortalecedora numa possibilidade, crença de que seremos bem-sucedidos em alguma coisa, ou realizaremos algo mais. Lembre-se: quer você diga que pode fazer alguma coisa ou diga que não pode, você está certo.


Anthony Robbins diz no livro que o nascimento da excelência começa com nosso reconhecimento de que nossa crença é uma escolha. Você pode escolher crenças que o limitem, ou que o apóiem. O maior erro de concepção que as pessoas, em geral, têm sobre a crença é ser ela (pensam) um conceito estático, intelectual, algo distante da ação e resultados. Nada pode estar tão longe da verdade. A crença é a entrada para a excelência, precisamente por não haver nada separado ou estático nela. As crenças podem abrir ou fechar o fluxo de idéias. Quando diz congruentemente que não pode se lembrar, está certo. Quando diz que pode, você dá uma ordem a seu sistema nervoso, que abre os caminhos para a parte do cérebro que tem capacidade de dar as respostas necessárias.


Segundo o livro, crenças são abordagens para a percepção pré-formadas, pré-organizadas, que filtram nossa comunicação para nós mesmos, de uma maneira consistente. A primeira fonte é o ambiente. Se você crescer com bem-estar e sucesso, pode, com facilidade, modelar bem-estar e sucesso. Se você cresceu na pobreza e desespero, é daí que vêm seus modelos de possibilidade. Acontecimentos, pequenos ou grandes, podem ajudar a criar crenças. A maioria de nós tem experiências das quais nunca esquecerá, circunstâncias que provocaram tal impacto, que ficaram instaladas para sempre em nossos cérebros. Um terceiro caminho para criar crenças é através do conhecimento. Uma experiência direta é uma forma de conhecimento. Outra é obtida pela leitura, vendo filmes, vendo o mundo como é retratado por outros. O conhecimento é uma das grandes maneiras de quebrar as algemas de um ambiente limitador. Não importa quão rígido seja o seu mundo; se puder ler sobre as realizações dos outros, pode criar as crenças que lhe permitirão ser bem-sucedido. Um quarto caminho para criar resultadas é através de nossos resultados passados. A maneira mais certa para criar a cre nça de que você pode fazer alguma coisa é fazê-la uma vez. Só uma vez. Se você for bem-sucedido uma vez, é bem mais fácil formar a crença de que fará novamente com sucesso. Se descobri que consegue uma ou duas vezes, também conseguirá no futuro. O quinto caminho para estabelecer crenças é através da criação em sua mente da experiência que deseja no futuro. Assim como as experiências passadas podem mudar suas representações internas e, desse modo, o que você acredita passa a ser possível, também podem mudar as experiências imaginárias de como quer que as coisas sejam no futuro. Quando os resultados que tem em sua volta não o estão apoiando para ficar num estado rico e efetivo, você pode simplesmente criar o mundo da maneira que quer que ele seja, e entrar nessa experiência, mudando, pois, seus estados, suas crenças e suas ações. Qualquer que seja sua meta, se criar em sua mente uma imagem clara do resultado que quer e representá-lo para si mesmo como se já o tivesse alcançado, então você entrará nas espécies de estados que o apoiarão para criar os resultados que deseja.


Robbins, conscientemente, questiona: Crenças afirmativas sempre garantem resultados? Claro que não. Se alguém lhe diz que conseguiu uma fórmula mágica para garantir sucesso perpétuo e perfeito, é melhor que você agarre sua carteira e comece andando em direção oposta. Mas a história tem mostrado, de tempos em tempos, que se pessoas mantêm o sistema de crença que as fortalece, continuarão voltando com ações e recursos bastantes para finalmente serem bem-sucedidas.


Robbins destacou sete crenças que merecem ser analisadas. O conselho dele é que olhemos para elas e decidamos se são úteis ou não para nós. Não são as únicas crenças úteis do sucesso. São um começo, encontradas repetidas vezes em pessoas de sucesso. Para modelar excelência, temos de começar com os sistemas de crença da excelência.


Crença 1: Tudo acontece por uma razão e um fim, e isso nos serve.

Todas as pessoas de sucesso têm a estranha capacidade de focalizar o que é possível numa situação, que resultados positivos podem vir dela. Não importa quão negativo seja o "retorno" ou feedback que tragam de seu ambiente, elas pensam em termos de possibilidade. Pensam que tudo acontece por uma razão, e isso as satisfaz. Acreditam que toda adversidade contém a semente de um benefício equivalente ou maior.


Crença 2: Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente resultados.

Todos nós podemos pensar em ocasiões em que quisemos uma coisa e conseguimos outra. Fomos todos reprovados num teste, sofremos por um romance frustrante que não deu certo, montamos um plano de negócios para ver tudo sair errado. Usei as palavras "efeito" e "resultados" porque é o que as pessoas bem-sucedidas vêem. Elas não vêem fracasso. Não acreditam nele. Isso não conta. As pessoas sempre conseguem alcançar algum tipo de resultado. Os supersucessos de nossa cultura não são pessoas que não falham, mas simplesmente pessoas que sabem que se tentarem alguma coisa e não obtiverem o resultado desejado, pelo menos tiveram uma experiência de aprendizado. Elas usam o que aprenderam e tentam alguma outra coisa. Tomam algumas novas medidas e produzem alguns novos resultados. Pessoas que temem o fracasso fazem com antecedência representações internas do que poderá não funcionar. É isso que não lhes permite tomar a única medida que poderia assegurar o cumprimento de seus desejos.


Pessoas que acreditam em fracasso têm quase garantida uma existência medíocre. Fracasso é alguma coisa que só não é percebida por pessoas que conseguiram grandeza. Elas não residem com ele. Não juntam emoções negativas a alguma coisa que não funciona. Certa vez, Buckminster Fuller escreveu: "Qualquer coisa que os seres humanos aprenderam, tiveram de aprendê-lo como conseqiiência do processo de tentativa e erro. Os humanos só aprenderam através de erros"

Crença 3: Qualquer coisa que aconteça, assuma a responsabilidade.

Outro atributo que os grandes líderes e realizadores têm em comum é que operam a partir da crença de que criaram o mundo deles. A frase que ouvirá com freqüência é: "Sou responsável. Cuidarei disso". Se não realizaram isso com suas ações físicas, talvez o fizeram pelo nível e teor de seus pensamentos. Nenhum cientista pode provar que seus pensamentos criaram nossa realidade. Mas é uma mentira útil. É uma crença fortalecedora. A preferência pelo que acreditar depende somente de cada um.


Crença 4: Não é necessário entender tudo para ser capaz de usar tudo.

Muitas pessoas bem-sucedidas vivem pela crença útil de outras. Elas não acreditam que precisam saber tudo sobre tudo, a fim de usá-las. Sabem como usar o que é essencial, sem sentir necessidade de aprofundar-se em cada detalhe. Se você estudar pessoas que estão com poder, descobrirá que têm um conhecimento elaborado sobre uma porção de coisas, mas freqüentemente têm pouco domínio de todo e cada detalhe de seu empreendimento. Eles extraem a essência de uma situação, tiram o que precisam, e não se detêm no resto. É claro que, se estiverem intrigados com alguma coisa, se quiserem entender como um motor funciona, ou como um produto é manufaturado, usam um tempo extra para aprender. Mas estão sempre conscientes do que mais precisam. Sempre sabem o que é essencial e o que não é.


Crença 5: As pessoas são os seus maiores recursos.

Indivíduos de excelência, isto é, pessoas que conseguem resultados notáveis, quase universalmente têm um tremendo senso de respeito e apreciação pelas pessoas. Têm um senso de equipe, de interesse comum e unidade. Empresas bem-sucedidas são aquelas que tratam as pessoas com respeito e dignidade, que olham seus empregados como sócios, não como ferramentas.


Crença 6: Trabalho é prazer.

Todos nós podemos fazer o melhor para encontrar trabalho que nos revigore e excite. E podemos trazer para o que quer que façamos no trabalho muitos dos aspectos do que fazemos no prazer. Segundo Mark Twai, “o segredo do sucesso é fazer da sua vocação sua distração”. Há pessoas que parecem loucamente concentradas no trabalho porque o amam. Isso os desafia, estimula a olhar o trabalho como a maioria de nós olha o prazer. Eles o vêem como uma maneira de expandir-se, aprender coisas novas, explorar novos caminhos. Não há qualquer trabalho sem alternativas, há somente pessoas que perderam o senso de possibilidades, que decidiram não assumir responsabilidades, que decidiram acreditar no fracasso. Não é necessário ser um maníaco por trabalho ou fazer o mundo girar em torno do trabalho, mas seu mundo será mais enriquecido se tentar colocar nele a mesma curiosidade e vitalidade que coloca em seu lazer.


Crença 7: Não há sucesso permanente sem confiança.

Se há uma única crença que parece quase inseparável do sucesso é a de que não há grande sucesso sem grande confiança. Se você olhar para as mais bem-sucedidas pessoas em qualquer campo, descobrirá que não são necessariamente as melhores e as mais brilhantes, as mais rápidas e as mais fortes. Descobrirá que são aquelas com a maior confiança. A diferença de puras habilides físicas entre os atletas raras vezes diz alguma coisa. É a qualidade do compromisso que separa os bons dos grandes.

sábado, 9 de maio de 2009

As Perguntas Certas

Quando alguém lhe informa de algum problema e lhe pergunta por uma solução, o que você deveria fazer? Se o seu instinto é sugerir uma solução, pense de novo, diz Judith Ross no post "Real Leaders Ask" no blog da Harvard Business (http://blogs.harvardbusiness.org/hmu/2009/05/real-leaders-ask.php).

Embora dar respostas e sugestões aos companheiros de trabalho seja frequentemente a forma mais eficiente de ter as coisas feitas, o ganho a curto prazo é muito menor comparado aos custos de longo prazo. Fazendo isso, você impede o desenvolvimento dos colegas, se impede de ter acesso a idéias potencialmente novas e poderosas e coloca uma sobrecarga sobre seus ombros. Quando alguém lhe apresentar um problema, aja de uma forma que agrega muito mais valor mútuo: faça as perguntas certas, ajude a pessoa a encontrar a melhor solução por si mesma.

Perguntas que começam com "Por que", "Como" ou "O que você pensa sobre..." fazem com que os subordinados descubram suas próprias soluções, aumentando sua competência, confiança e responsabilidade pelos resultados. Isto é empowerment, imbuir (impregnar, entregar) alguém com poder, para manifestar no indivíduo o sentido de sua própria força e eficácia. Quando o chefe pergunta pelas idéias do subordinado, envia a eles a mensagem de que eles são bons e, mais do que isso, o indivíduo ganha confiança e se torna mais compoetente. Encoraja o desenvolvimento de uma pessoa como pensador e resolvedor de problemas, dando as ferramentas para tratar questões futuras semelhantes de forma independente. As perguntas erradas, no entanto, quebram a confiança de uma pessoa e sabota seu desempenho, diz Michael J. Marquardt.

As perguntas mais eficazes criam valor em alguma dessas maneiras:
  1. Criam clareza: "Você pode me explicar mais sobre essa situação?"
  2. Constroem relações de trabalho melhores: ao invés de "Você cumpriu suas metas de venda?", pergunte "Como suas vendas têm ido?"
  3. Ajudam as pessoas a pensarem de forma analítica e crítica: "Quais são as consequências de você seguir por esse caminho?"
  4. Inspiram pessoas a refletirem e enxergarem de forma nova, não prevista: "Por que fez esse trabalho?"
  5. Encorajam o pensamento breakthrough (inovador, revolucionário): "Isso pode ser feito de outra maneira?"
  6. Desafiam pressupostos: "O que você acha que vai perder se começar a compartilhar a responsabilidade pelo processo de implementação?"
  7. Criam propriedade de soluções: "Baseado na sua experiência, o que você sugere que façamos aqui?"
Para estimular uma cultura em que as perguntas são amplamente usadas para criar valor, começa deixando as pessoas saberem que você valoriza suas perguntas. Diga a elas que tragam suas melhores questões na avaliação de desempenho. Conduzir reuniões de equipe com perguntas também elimina ambiguidade e cria alinhamento em torno dos assuntos. Quando um assunto é abordado, muitas vezes assume-se que as pessoas entendem o mesmo da mesma forma, o que não é verdade. Sem consendo no problema, não se pode definir estratégias para tratá-lo. Fazendo perguntas como "O que você acha que esse assunto é?" permite que os integrantes da equipe compreendam as perspectivas um do outro e concordem no que eles estão tratando.

O que não perguntar
Há também, as perguntas que não devem ser feitas por terem efeito negativo nos subordinados. Perguntas focadas em por que uma pessoa não fez algo força-a a uma postura defensiva ou reativa e tiram-lhe o poder. Eliminam oportunidades e não permitem que as pessoas esclareçam contrapontos ou atinjam objetivos. Estas questões incluem:

  • Por que você está atrasado no cronograma?
  • Qual o problema com esse projeto?
  • Quem não está dando conta?
  • Você não sabe nada melhor que isso?
Perguntas de comando buscam uma resposta específica, é negativa ou exerce pressão social para forçar um acordo. Além disso, inibem respostas sinceras e uma discussão honesta:
  • Você quis fazer sozinho, não quis?
  • Você não concorda que John é o problema aqui?
  • Todos os outros da equipe acham que John é problema. E você?
Conforme você se empenha em liderar por perguntar em vez de dizer, lembre-se que os líderes são somente tão bem sucedidos quanto as pessoas que se reportam a ele. Fazendo as perguntas certas, você pode ajuá-los a desenvolver suas habilidades em solucionar problemas, sua criatividade e sua desenvoltura. Isto vai fortacelê-los e fazer com que eles ajudem melhor você e toda sua unidade frente a novos desafios.

Link: http://blogs.harvardbusiness.org/hmu/2009/05/real-leaders-ask.php

quarta-feira, 6 de maio de 2009

MBA vs Empreendedor

O Nilson mandou um link muito legal do blogs.harvardbusiness.org, com Bill Taylor falando sobre quem tem as coisas certas para tempos incertos ("MBA vs. Entrepeneurs: Who Has the Right Stuff for Tough Times?").

Taylor diz que a pesquisa da Professora Saras Sarasvathy, que leciona Empreendedorismo na Universidade de Virgínia, tem muitas respostas para o tema e trabalha em torno de uma grande questão: O que torna os empreendedores empreendedores? Existe o pensamento empreendedor e ele é diferente de forma relevante em comparação com o pensamento MBA sobre problemas e aproveitar oportunidades? A resposta de Sarasvathy é um enfático sim.

Raciocínio Causal/Efetual
Sarasvathy explica que o raciocínio causal, usado pelos MBAs, começa com um objetivo pré-determinado e um dado conjunto de meios, e busca identificar a alternativa ótima - mais rápida, mais barata, mais eficiente, etc. - para atingir o objetivo. Este é o mundo de planos de negócios exaustivos e ROIs microscópicos. O raciocínio efetual, usado pelos empreendedores, não começa com um objetivo específico. Ao invés disso, começa com um dado conjunto de meios e permite que os objetivos surjam de forma contingente ao longo do tempo a partir da imaginação variada e aspirações diversas dos fundadores e das pessoas com quem eles interagem. Este é o mundo do bootstrapping (começar um negócio sem ajuda externa ou capital - wikipedia), dos protótipos rápidos e do marketing de guerrilha.

Raciocínio causal é sobre quando você espera ganhar; efetual é sobre quanto você suporta perder. Causal gira em torno de análises competitivas e lógica soma-zero; efetual engloba redes e parcerias. Causal incita a exploração de conhecimento pré-existente; efetual acentua a inevitabilidade de surpresas e alavancagem de opções.

A diferença na mente se resume a uma diferente forma de levar o futuro. Causal é baseado na lógica "na medida em que podemos prever o futuro, podemos controlá-lo". Por isso MBAs e grandes empresas gastam tempo com modelos estatísticos e pesquisa de mercado. O efetual, no entanto, é baseado na lógica "na medida em que podemos controlar o futuro, não precisamos prevê-lo". Como controlar o futuro? Inventando-o por si mesmo - mobilizando recursos escassos, entendendo que que surpresas são para serem esperadas em vez de evitadas, reagindo rapidamente a elas.

Por fim, empreendedores começam com três conjuntos simples de recursos: "Quem são eles" - seus valores, habilidades a gostos; "O que eles sabem" - sua educação, expertise e experiência; e "Quem eles conhecem" - seus amigos, aliados e redes. Com isso, os empreendedores começam a imaginar e implementar efeitos possíveis que podem ser criados com eles. Planos são feitos e desfeitos e revisados e reformulados através da ações e interação com os outros diariamente.

Segundo Taylor, empreendedores têm o necessário para os tempos difíceis.

Resumindo:
Pensamento Causal - MBAs
  1. Começa com objetivo e tenta identificar o meio ótimo para atingi-lo
  2. Quanto espera ganhar
  3. Análises competitivas e lógica soma-zero
  4. Exploração de conhecimento pré-existente
  5. "Na medida em que podemos prever o futuro, podemos controlá-lo"
Pensamento Efetual - Empreendedores
  1. Começa com um conjunto de meios e permite que objetivos surjam com o tempo a partir de imaginação e aspirações
  2. Quanto suporta perder
  3. Redes e parcerias
  4. Inevitabilidade de surpresas e alavancagem de opções
  5. "Na medida em que podemos controlar o futuro, não precisamos prevê-lo"
  6. "Quem sou eu" - valores, habilidades e gostos
  7. "O que sei" - educação, expertise e experiência
  8. "Quem eu conheço" - amigos, aliados e redes

Link: http://blogs.harvardbusiness.org/taylor/2009/05/mbas_vs_entrepreneurs_who_has.html

Modelo de Negócios

O pessoal fala bastante sobre modelo de negócios. No blog do Seth, http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2009/05/thinking-about-business-models.html, estão os 4 elementos de um modelo de negócios:
  1. Que razão obrigatória existe para as pessoas lhe darem dinheiro? (ou votos ou doações)
  2. Como você compra o que você está vendendo por menos do que custa para vendê-lo?
  3. Que isolação estrutural você tem de uma implacável comoditização e uma guerra de preços?
  4. Como desconhecidos descobrirão sobre o negócio e decidir tornarem-se clientes?
Bem resumido. Mais informações no link.